prof. dr hab.Tomasz Wnuk-Pel – adiunkt w Katedrze Rachunkowości UŁ; Wiceprezes Zarządu w T.G. RaFiB Sp. z o.o., spółce consultingowej od 1990 roku specjalizującej się w projektowaniu i wdrażaniu nowoczesnych systemów rachunkowości zarządczej i controllingu; autor i współautor projektów systemów rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej w prężnie działających firmach produkcyjnych, usługowych i handlowych; autor zamkniętych, często wieloetapowych szkoleń z zakresu nowoczesnych metod rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej między innymi dla: PKO BP SA, TVP SA, TP SA, Coca-Cola Beverages Sp. z o.o., ORACLE SA, TUiR WARTA SA, KPMG Sp. z o.o., PWC Sp. z o.o., ERNST&YOUNG Sp. z o.o., MERCK Sp. z o.o., PILKINGTON IGP Sp. z o.o., Rieber Foods Polska SA (dawniej DELECTA SA), PGNiG SA, Zarządu Morskiego Portu Gdańsk SA, ORKLA PRESS POLSKA SA, ZCH Police SA, FASER SA, ZPC Jutrzenka SA, Energopol-7 Poznań SA (obecnie MAXER SA), Masters SA, POWEN SA, Polmos Wrocław SA (obecnie Vratislavia SA), FPM SA, Polifarb Wrocław SA, Trakcja Polska – PKRE SA i wielu innych; autor i współautor licznych książek i artykułów np.: Zarządzanie rentownością. Budżetowanie i kontrola. Activity based costing & management, T. Wnuk-Pel, DIFIN 2006; Rachunek kosztów. Podejście operacyjne i strategiczne, I. Sobańska (red.), CH BECK, 2009; Rachunkowość zarządcza. Podejście operacyjne i strategiczne, I. Sobańska (red.), CH BECK 2010; Controlling w praktyce, Z. Leszczyński, T. Wnuk, ODDiK 2004 i wielu innych.

1. Zastosowanie rachunku kosztów pełnych i rachunku kosztów zmiennych w zarządzaniu:
a) klasyfikacja systemów rachunku kosztów; przydatność systemów rachunku kosztów do podejmowania decyzji w krótkim i długim okresie oraz do kontroli działalności; zasady funkcjonowania i wykorzystanie rachunku kosztów pełnych i rachunku kosztów zmiennych; obszary zastosowania rachunku kosztów pełnych i rachunku kosztów zmiennych; rachunek kosztów super zmiennych i rachunek kosztów super pełnych.

VolleyBall case (problematyka: obliczanie wyniku finansowego w rachunku kosztów pełnych i rachunku kosztów zmiennych; uzgodnienie krótkookresowych różnic w wyniku finansowym; przydatność rachunku kosztów pełnych i rachunku kosztów zmiennych do zarządzania).

BestTransport case (problematyka: wyodrębnianie kosztów stałych i kosztów zmiennych; podział kosztów mieszanych na część zmienną i stałą; budowa rachunku kosztów zmiennych; wykorzystanie rachunku kosztów zmiennych do planowania).

2. Wykorzystanie rachunku kosztów rzeczywistych i rachunku kosztów normalnych:
a) rzeczywiste stawki kosztów stałych pośrednich a normalne stawki kosztów stałych pośrednich; zasady funkcjonowania rachunku kosztów rzeczywistych i rachunku kosztów normalnych; wykorzystanie rachunku kosztów normalnych dla potrzeb rachunkowości finansowej i dla potrzeb zarządzania; poprawa kalkulacji kosztów produktów z wykorzystaniem rachunku kosztów normalnych).

KiteFactory 1 case (problematyka: wynik finansowy i zmiana stanu zapasów w rachunku kosztów pełnych rzeczywistych; wynik finansowy i zmiana stanu zapasów w rachunku kosztów pełnych normalnych (rzeczywisty poziom działalności niższy niż normalny, a rzeczywiste koszty równe kosztom planowanym dla normalnego poziomu działalności)).

ProBike case (problematyka: wyznaczanie normalnego potencjału; wykorzystanie kosztów rzeczywistych jako podstawy do ustalenia kosztu niewykorzystanego potencjału; wykorzystanie do ustalenia kosztu niewykorzystanego potencjału kosztów planowanych).

3. Budżetowanie poziomu działalności, przychodów, kosztów oraz budżet główny:
a) funkcje budżetowania; powiązanie budżetowania ze strategią i planowaniem długookresowym; budżetowanie przyrostowe i budżetowanie „od zera”; budżetowanie sztywne i elastyczne; rodzaje budżetów operacyjnych i finansowych; budżetowanie sprzedaży – czynniki wpływające na prognozy sprzedaży, jakościowe i ilościowe techniki prognozowania, czynniki kształtujące jakość prognoz; budżetowanie poziomu działalności w firmach produkcyjnych, handlowych i usługowych; budżetowanie kosztów bezpośrednich – normy i budżety materiałów i płac bezpośrednich; metody budżetowania i zbierania danych rzeczywistych oraz analizy odchyleń i ich wpływ na jakość analizy kosztów bezpośrednich; budżetowanie kosztów pośrednich – źródła danych do budżetowania kosztów pośrednich, budżetowanie poszczególnych rodzajów kosztów prostych pośrednich, budżetowanie złożonych kosztów pośrednich; budżetowanie wyniku finansowego – wycena produktów, budżetowanie wielowymiarowego wyniku finansowego; budżetowanie przepływów pieniężnych i bilansu; organizacja systemu budżetowania – funkcjonowanie systemu budżetowania, etapy procesu budżetowania.

TradeCo case (problematyka: budżetowanie przychodów, wpływów ze sprzedaży i należności; budżetowanie kosztów, wydatków i zobowiązań; sporządzanie wstępnego budżetu wpływów i wydatków; sposoby postępowania w przypadku wystąpienia niedoboru środków pieniężnych; tworzenie master budżetu – przygotowanie końcowego budżetu środków pieniężnych, rachunku wyników i bilansu).

BestService case (problematyka: krytyczna analiza raportu kontrolno-wynikowego stosowanego w firmie; wyodrębnianie kosztów stałych i kosztów zmiennych; podział kosztów mieszanych na część zmienną i stałą; budowa prawidłowego raportu kontrolno-wynikowego; budowa raportu z odchyleń uzgadniającego wynik planowany i rzeczywisty).

4. Zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard):
a) strategia przedsiębiorstwa a rachunkowość zarządcza; zrównoważona karta wyników jako system pomiaru dokonań; perspektywa klientów; perspektywa procesów wewnętrznych; perspektywa rozwoju; perspektywa finansowa; cele i mierniki ich realizacji w poszczególnych perspektywach.

NewHospital case (problematyka: budowa zrównoważonej karty wyników; przypisywanie celów do poszczególnych perspektyw; przyporządkowanie miar do poszczególnych celów strategicznych; mapa strategii; powiązania między celami strategicznymi i ich kierunek; etapy wdrażania zrównoważonej karty wyników).

QuickMeal case (problematyka: cele i miary ich realizacji w poszczególnych perspektywach strategicznej karty wyników; interpretacja trendów w wartościach miar celów strategicznych; ocena sukcesu realizacji strategii).

BusinessTrain case (problematyka: cele w poszczególnych perspektywach zrównoważonej karty wyników; sprawdzenie poprawności przypisania mierników realizacji celów; pomiar satysfakcji pracowników).

BusinessAcademy Case (problematyka: perspektywa finansowa, perspektywa klienta, perspektywa procesów wewnętrznych i perspektywa rozwoju w zrównoważonej karcie wyników; zależności przyczynowo-skutkowe w mapie strategii; cele strategiczne, mierniki celów strategicznych i postulowane (docelowe) wartości tych mierników; sprawozdania i raporty oparte na zrównoważonej karcie wyników).

Extra do samodzielnej analizy

GoodClean case (problematyka: analiza rentowności produktów w rachunku kosztów zmiennych; wykorzystanie rachunku kosztów zmiennych do planowania).

Kitefactory 2 case (problematyka: wynik finansowy i zmiana stanu zapasów w rachunku kosztów pełnych rzeczywistych; wynik finansowy i zmiana stanu zapasów w rachunku kosztów pełnych normalnych (rzeczywisty poziom działalności wyższy niż normalny, a rzeczywiste koszty równe kosztom planowanym dla normalnego poziomu działalności)).

ServiceCorp case (problematyka: zaawansowana analiza odchyleń marży na sprzedaży – odchylenia poziomu sprzedaży, struktury sprzedaży, ilości sprzedaży, wielkości rynku i udziału w rynku; wykorzystanie odchyleń do zarządzania – określanie odpowiedzialności za odchylenia i identyfikacja ich przyczyn).

MasterFrame case (problematyka: wskaźnik czasu taktu; wskaźnik day-by-the-hour; wskaźnik odsetka dobrych produktów za pierwszym razem; Open Book Accounting).