prof. dr hab.Tomasz Wnuk-Pel – koordynator i trener programu Profesjonalny Controlling. Profesor Uniwersytetu Łódzkiego oraz Affiliate Professor na Linnaeus University w Växjö w Szwecji a także Visiting Professor na uniwersytetach we Francji, Niemczech, Włoszech, Katarze, Tajwanie, Tajlandii, Chinach, Japonii i w innych krajach. Członek Zarządu Asia-Pacific Management Accounting Association i członkiem European Accounting Association. Od 1994 roku specjalizuje się w projektowaniu i wdrażaniu nowoczesnych systemów rachunkowości zarządczej/controllingu. Jest autorem i współautorem kilkudziesięciu projektów systemów rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej/controllingu w firmach produkcyjnych, usługowych, handlowych oraz organizacjach non-profit. Autor ponad stu zamkniętych, często wieloetapowych szkoleń z zakresu nowoczesnych metod rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej/controllingu dla organizacji produkcyjnych, usługowych, handlowych i non-profit. Jest autorem artykułów naukowych i książek dla praktyków, m.in.: Zarządzanie rentownością. Budżetowanie i kontrola. Activity Based Costing & Management, 2006; Controlling kosztów, 2017; Controlling operacyjny, 2017; Controlling strategiczny, 2017.

Analitycy kosztów i controllerzy z firm produkcyjnych, usługowych, handlowych i instytucji publicznych; wszyscy Ci, którzy problemami controllingu zajmują się w praktyce.

Szkolenie prowadzone jest na poziomie zaawansowanym; uczestnicy powinni posiadać wiedzę o kluczowych narzędziach rachunkowości zarządczej/controllingu; zajęcia są intensywne stąd też dla osiągnięcia maksymalnej korzyści potrzebna jest koncentracja i zaangażowanie.

(wykład 30% zajęć, case studies 70% zajęć)

1. Istota controllingu strategicznego. Strategiczna analiza zysku operacyjnego
(strategiczna rachunkowość zarządcza; strategiczna a operacyjna rachunkowość zarządcza; zmiana roli specjalistów rachunkowości zarządczej; wprowadzenie do oceny efektywności realizowanej strategii; perspektywa wzrostu; perspektywa cen; perspektywa efektywności; pogłębiona analiza strategiczna zysku operacyjnego)

HardwareSystems 1 case
(problematyka: analiza zysku operacyjnego firmy z punktu widzenia realizacji jej strategii; analiza wyniku finansowego z perspektywy wzrostu, cen i efektywności; analiza wyniku firmy z perspektywy realizacji strategii przywództwa kosztowego i strategii różnicowania)

2. Zarządzanie kosztami jakości i kosztami środowiska
(wprowadzenie do zarządzania kosztami jakości; klasyfikacja kosztów jakości – koszty prewencji, koszty oszacowań, koszty niedostosowania wewnętrzne, koszty niedostosowania zewnętrzne; narzędzia analizy problemów z jakością; wprowadzenie do zarządzania kosztami środowiska; klasyfikacja kosztów środowiska – koszty zapobiegania, koszty wykrywania, koszty zanieczyszczenia wewnętrzne, koszty zanieczyszczenia zewnętrzne; rozliczanie kosztów środowiska; koszty środowiska w perspektywie BSC)

ParcelService case
(problematyka: klasyfikacja i analiza kosztów jakości – koszty prewencji, oszacowań, koszty niedostosowania wewnętrzne (koszty braków wewnętrznych) i koszty niedostosowania zewnętrzne (koszty braków zewnętrznych); analiza wpływu poprawy jakości na wynik finansowy)
CppTraining case
(problematyka: analiza jakości z wykorzystaniem statystycznej kontroli jakości i statystycznej kontroli procesów; wykorzystanie do analizy problemów jakości diagramów Pareto i diagramów Ishikawy (przyczynowo skutkowych))
FosforyCo case
(problematyka: analiza kosztów środowiska – koszty zapobiegania, koszty wykrywania, koszty zanieczyszczenia środowiska wewnętrzne, koszty zanieczyszczenia środowiska zewnętrzne; analiza wielkości, struktury i dynamiki kosztów środowiskowych firmy; ocena skuteczności zarządzania kosztami środowiska)

3. Zarządzanie kosztami w łańcuchu wartości (Value Chain Management)
(wprowadzenie do analizy łańcucha wartości; przykłady łańcuchów wartości; etapy analizy łańcucha wartości – identyfikacja ogniw łańcucha wartości, identyfikacja nośników kosztów w poszczególnych ogniwach, zwiększanie przewagi konkurencyjnej poprzez dodawanie wartości lub redukcję kosztów; analiza kosztów współpracy z dostawcami)

QualityApple case
(problematyka: analiza poszczególnych ogniw łańcucha wartości; analiza całkowitego łańcucha wartości; analiza rentowności sprzedaży, rotacji aktywów i rentowności aktywów; wpływ rodzaju realizowanej strategii na stopę zwrotu z aktywów)
SugarPol case
(problematyka: porównanie firmy z konkurentami zajmującymi to samo ogniwo łańcucha wartości – rentowność sprzedaży, rotacja aktywów i rentowność aktywów; budowa łańcucha wartości produktu; analiza opłacalności wejścia w kolejne ogniwo łańcucha wartości; przydatność analizy łańcucha wartości)

4. Rachunek redukcji kosztów (Kaizen) i rachunek kosztów docelowych (Target Costing)
(cykl życia produktu; fazy cyklu życia produktu – przygotowanie, wprowadzenie, wzrost, dojrzałość, schyłek; stopień przesądzenia kwoty globalnych kosztów produktu; Kaizen – system ciągłego wprowadzania udoskonaleń; Target Costing – narzędzie zarządzania kosztami w całym cyku życia produktu; optymalizacja kosztów za pomocą wspólnych platform produktów)

TrailerCorp case
(problematyka: szacowanie nakładów pracy przy założeniu wzrostu wydajności; uwzględnianie zmian stawek płac; uwzględnianie zmian cen kosztów materiałów bezpośrednich; sporządzanie budżetu kosztów metodą Kaizen)
EduSpecialists case
(problematyka: szacowanie kosztów docelowych; benchmarking kosztów – porównanie kosztów docelowych z kosztami firm konkurencyjnych; szacowanie wpływu podejmowanych działań na redukcję kosztów; możliwości zastosowania rachunku kosztów docelowych w różnych organizacjach i w przypadku różnych produktów)

5. Zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard)
(strategia przedsiębiorstwa a rachunkowość zarządcza; zrównoważona karta wyników jako system pomiaru dokonań; perspektywa klientów; perspektywa procesów wewnętrznych; perspektywa rozwoju; perspektywa finansowa; cele i mierniki ich realizacji w poszczególnych perspektywach)

NewHospital case
(problematyka: budowa zrównoważonej karty wyników; przypisywanie celów do poszczególnych perspektyw; przyporządkowanie miar do poszczególnych celów strategicznych; mapa strategii; powiązania między celami strategicznymi i ich kierunek; etapy wdrażania zrównoważonej karty wyników)
QuickMeal case
(problematyka: cele i miary ich realizacji w poszczególnych perspektywach strategicznej karty wyników; interpretacja trendów w wartościach miar celów strategicznych; ocena sukcesu realizacji strategii)
BusinessTrain case
(problematyka: cele w poszczególnych perspektywach zrównoważonej karty wyników; sprawdzenie poprawności przypisania mierników realizacji celów; pomiar satysfakcji pracowników)
BusinessAcademy Case
(problematyka: perspektywa finansowa, perspektywa klienta, perspektywa procesów wewnętrznych i perspektywa rozwoju w zrównoważonej karcie wyników; zależności przyczynowo-skutkowe w mapie strategii; cele strategiczne, mierniki celów strategicznych i postulowane (docelowe) wartości tych mierników; sprawozdania i raporty oparte na zrównoważonej karcie wyników)

6. Szczupła rachunkowość zarządcza (Lean Accounting)
(wprowadzenie do szczupłej rachunkowości zarządczej; rachunek kosztów i wyników strumieni wartości; rachunek kosztów cech i charakterystyk produktu; tablice wyników i mierniki dokonań; zarządzanie łańcuchem dostawców)

WoodFurniture case
(problematyka: przygotowanie i analiza rachunku wyników strumieni wartości; podstawowe zasady szczupłej rachunkowości zarządczej)
FurnaceCo case
(problematyka: kalkulacja kosztów produktów w strumieniu wartości, przygotowanie i wykorzystanie macierzy cech i charakterystyk produktu)
ProChair case
(problematyka: wskaźnik rzeczywista produkcja w toku do standardowej produkcji w toku, wskaźnik operacyjnej efektywności urządzeń, wskaźniki wykorzystywane do analizy dokonań w ramach strumienia wartości)

Extra do samodzielnej analizy
ChaliceWines Case
(problematyka: identyfikacja i analiza poszczególnych ogniw łańcucha wartości; analiza rentowności sprzedaży, rotacji aktywów i rentowności aktywów w poszczególnych ogniwach łańcucha wartości; analiza opłacalności wejścia w kolejne ogniwo łańcucha wartości)
MasterFrame case
(problematyka: wskaźnik czasu taktu; wskaźnik day-by-the-hour; wskaźnik odsetka dobrych produktów za pierwszym razem; Open Book Accounting)

SESJA 2
STRATEGICZNE PLANOWANIE I CONTROLLING INWESTYCJI
(wykład 20% zajęć, case studies 20% zajęć, warsztaty komputerowe 60% zajęć)

1. Rola analizy opłacalności inwestycji:
a) znaczenie inwestycji; inwestycje a strategia; zmienne w procesie inwestycyjnym; rodzaje projektów inwestycyjnych; założenia analizy opłacalności inwestycji; etapy analizy opłacalności inwestycji.

2. Planowanie przepływów pieniężnych inwestycji:
a) zasady podstawowe; przyrostowe przepływy środków pieniężnych; przepływy związane z finansowaniem; fazy realizacji projektu; przepływy pieniężne netto w fazie uruchomienia; przepływy pieniężne w fazie eksploatacji; przepływy pieniężne w fazie likwidacji; metody uwzględniania inflacji w analizie projektów inwestycyjnych.

InvestCo case
(problematyka: szacowanie przepływów pieniężnych projektu w fazie uruchomienia: wydatki kapitałowe, zwiększenie poziomów aktywów obrotowych netto, wydatki pozostałe)
MachCo case
(problematyka: szacowanie przepływów pieniężnych projektu w oparciu o dochód podatkowy i księgowy)
ProdCo case
(problematyka: szacowanie wyniku księgowego i przepływów pieniężnych netto projektu)
MicroCo case
(problematyka: szacowanie przepływów pieniężnych netto w fazie likwidacji projektu)

3. Metody oceny opłacalności inwestycji:
a) metody oceny opłacalności inwestycji: księgowa stopa zwrotu, okres zwrotu, zdyskontowany okresu zwrotu, wartość bieżąca netto, wartość końcowa netto, indeks zyskowności, wewnętrzna stopa zwrotu; zmodyfikowana wewnętrzna stopa zwrotu; porównanie metod oceny opłacalności inwestycji.

CarPark Case
(problematyka: okres zwrotu, zdyskontowany okres zwrotu, wartość bieżąca netto, indeks zyskowności, wartość końcowa netto, wewnętrzna stopa zwrotu)
NaturMarket case
(problematyka: wewnętrzna stopa zwrotu, zmodyfikowana wewnętrzna stopa zwrotu, różnice między IRR a MIRR)

4. Warsztaty komputerowe  – CorMax Case 3:
a) warsztaty komputerowe oparte są na jednym kompleksowym studium przypadku (jest to przykład inwestycji wieloletniej obejmującej fazy uruchomienia, eksploatacji i likwidacji); podczas zajęć uczestnicy pracują samodzielnie, ale pod kontrolą prowadzącego w specjalnie stworzonym modelu działającym w arkuszu kalkulacyjnym EXCEL; szczególną cechą pracy podczas warsztatów komputerowych jest praktyczne – kompleksowe ujęcie wszystkich analizowanych zagadnień związanych z planowaniem, analizą i oceną inwestycji:
• planowanie przepływów środków pieniężnych projektu w CorMax
(planowanie wielkości nakładów na środki trwałe; określenie amortyzacji (amortyzacja w prawie bilansowym, podatkowym i określenie rezerw z tytułu odroczonego podatku obrotowego); planowanie sprzedaży w fazie uruchomienia, eksploatacji i likwidacji; planowanie kosztów materiałów bezpośrednich, wielkości zatrudnienia i kosztów płac bezpośrednich w okresie realizacji inwestycji; planowanie kosztów pośrednich w okresie realizacji inwestycji; planowanie kosztów zmiennych i stałych sprzedaży oraz kosztów ogólnego zarządu w fazie uruchomienia, eksploatacji i likwidacji; określenie zapotrzebowania inwestycji na kapitał pracujący (planowanie poziomu zapasów, należności i zobowiązań bieżących w okresie realizacji inwestycji); harmonogram obsługi kredytów długo i krótkoterminowych w fazie uruchomienia, eksploatacji i likwidacji; planowany rachunek wyników, przepływy pieniężne i bilans inwestycji),
• analiza efektywności i ocena opłacalności projektu w CorMax(analiza efektywności realizowanej inwestycji: analiza podstawowych wskaźników finansowych inwestycji (wskaźniki płynności, rentowności, efektywności gospodarowania i zadłużenia), rachunek wyników inwestycji w ujęciu marżowym, analiza dźwigni projektu (dźwignia operacyjna, finansowa i łączna), określenie progu rentowności inwestycji; analiza opłacalności inwestycji: księgowa stopa zwrotu, okres zwrotu, zdyskontowany okres zwrotu, wartość bieżąca netto, wartość końcowa netto, indeks zyskowności, wewnętrzna stopa zwrotu, zmodyfikowana wewnętrzna stopa zwrotu,
• analiza wrażliwości projektu w CorMax
(wpływ zmian cen, ilości sprzedaży i kosztu kapitału na NPV projektu; analiza scenariuszy projektu inwestycyjnego (wartość oczekiwana, odchylenie standardowe i współczynnik zmienności NPV projektu); analiza wpływu opóźnienia w realizacji projektu na jego opłacalność).

Extra do samodzielnej analizy
FabricCo case
(problematyka: wartość oczekiwana NPV projektu, analiza wrażliwości wartości bieżącej netto projektu inwestycyjnego)
CementCo case
(problematyka: wady i zalety metod oceny opłacalności inwestycji; ocena opłacalności inwestycji metodą księgowej stopy zwrotu, okresu zwrotu, zdyskontowanego okresu zwrotu, wartości bieżącej netto, wartości końcowej netto, indeksu zyskowności, wewnętrznej stopy zwrotu i zmodyfikowanej wewnętrznej stopy zwrotu; analiza wpływu opóźnienia realizacji projektu na ocenę efektywności)