prof. dr hab.Tomasz Wnuk-Pel – koordynator i trener programu Profesjonalny Controlling. Profesor Uniwersytetu Łódzkiego oraz Affiliate Professor na Linnaeus University w Växjö w Szwecji a także Visiting Professor na uniwersytetach we Francji, Niemczech, Włoszech, Katarze, Tajwanie, Tajlandii, Chinach, Japonii i w innych krajach. Członek Zarządu Asia-Pacific Management Accounting Association i członkiem European Accounting Association. Od 1994 roku specjalizuje się w projektowaniu i wdrażaniu nowoczesnych systemów rachunkowości zarządczej/controllingu. Jest autorem i współautorem kilkudziesięciu projektów systemów rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej/controllingu w firmach produkcyjnych, usługowych, handlowych oraz organizacjach non-profit. Autor ponad stu zamkniętych, często wieloetapowych szkoleń z zakresu nowoczesnych metod rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej/controllingu dla organizacji produkcyjnych, usługowych, handlowych i non-profit. Jest autorem artykułów naukowych i książek dla praktyków, m.in.: Zarządzanie rentownością. Budżetowanie i kontrola. Activity Based Costing & Management, 2006; Controlling kosztów, 2017; Controlling operacyjny, 2017; Controlling strategiczny, 2017.

Analitycy kosztów i controllerzy z firm produkcyjnych, usługowych, handlowych i instytucji publicznych; wszyscy Ci, którzy problemami controllingu zajmują się w praktyce.

Szkolenie prowadzone jest na poziomie średniozaawansowanym; uczestnicy powinni posiadać wiedzę o podstawowych narzędziach controllingu; zajęcia są intensywne stąd też dla osiągnięcia maksymalnej korzyści potrzebna jest koncentracja i zaangażowanie.

Wykształcenie zdolności stosowania nowoczesnych koncepcji rachunkowości zarządczej/controllingu operacyjnego; wyrobienie umiejętności projektowania systemów informacyjnych; wykształcenie wśród uczestników umiejętności pracowania w informatycznym systemie budżetowania i kontroli oraz planowania finansowego; i wiele, wiele więcej.

UWAGA! Kolejność omawianych sesji znajduje się w terminach szczegółowych.

SESJA: PODEJMOWANIE DECYZJI I WIELOWYMIAROWA ANALIZA RENTOWNOŚCI
(WYKŁAD – 30% ZAJĘĆ, CASE STUDIES – 70% ZAJĘĆ)

1. Istota i zadania controllingu operacyjnego:
a) (istota controllingu według IFAC, IMA, CIMA i SKwP, zadania controllera).

2. Klasyfikacje kosztów dla potrzeb podejmowania decyzji:
a) koszty stałe i zmienne, koszty uznaniowe, koszty istotne i nieistotne, koszty kontrolowane i niekontrolowane, koszty utraconych korzyści, koszty zapadłe.

AutoMan case
(problematyka: koszty i przychody istotne dla podjęcia decyzji; koszty i przychody nieistotne dla podjęcia decyzji; ocena opłacalności decyzji o outsourcingu; szacowanie poziomu działalnści przy którym outsourcing jest opłacalny)
PrintCo case
(problematyka: szacowanie rentowności klienta; koszty utraconych korzyści; wyznaczanie minimalnej ceny jednostkowej nowego zlecenia)

3. Analiza relacji koszty-wolumen-zysk i analiza dźwigni:
a) obiekty kosztów i nośniki kosztów; istota i możliwości wykorzystania relacji koszty-wolumen-zysk; próg rentowności ilościowy i wartościowy; strefa bezpieczeństwa; docelowy zysk operacyjny; uwzględnienie w analizie podatku dochodowego; analiza wrażliwości; próg rentowności w przedsiębiorstwie wieloproduktowym; ograniczenia analizy progu rentowności; dźwignia operacyjna, finansowa i łączna; dźwignie szczegółowe).

LuxuryCars case
(problematyka: ilościowy i wartościowy próg rentowności przy sprzedaży jednego produktu; ilościowy i wartościowy próg rentowności przy sprzedaży wielu produktów; obliczanie wyniku finansowego przy sprzedaży wielu produktów; zmiany w poziomie progu rentowności przy sprzedaży wielu produktów)
HomeBuild case
(problematyka: dźwignia operacyjna; dźwignia finansowa; dźwignia łączna; szczegółowe dźwignie operacyjne)

4. Narzędzia wspomagające podejmowanie decyzji w krótkim okresie:
a) ogólne zasady podejmowania decyzji w krótkim okresie; decyzje o przyjęciu/odrzuceniu oferty w różnych sytuacjach; dolne granice cen przy podejmowaniu decyzji krótkookresowych; decyzje o likwidacji segmentu; decyzje w sytuacji z czynnikiem ograniczającym.

TraditionalPils
(problematyka: ocena opłacalności specjalnego zamówienia przy wzroście kosztów zmiennych; ocena opłacalności specjalnego zamówienia przy wzroście kosztów stałych; ocena opłacalności specjalnego zamówienia przy utracie marży na sprzedaży innych produktów; ocena wad i zalet poszczególnych ofert)
BrakePad case
(problematyka: obliczanie kosztu wytworzenia produktu; podejmowanie decyzji typu zrobić we własnym zakresie czy kupić na zewnątrz; podejmowanie decyzji przy niepełnym wykorzystaniu potencjału)
BrakeLining case
(problematyka: identyfikacja decyzji z czynnikiem ograniczającym; ustalanie atrakcyjności produktów przy zastosowaniu kryterium marży brutto na sztukę; ustalanie atrakcyjności produktów przy zastosowaniu kryterium marży brutto na jednostkę czynnika ograniczającego)
ServisCo case
(problematyka: złożony przykład podejmowania decyzji w krótkim okresie przy wykorzystaniu narzędzi controllingu; uwzględnienie przy podejmowaniu decyzji zmian w cenach, ilości sprzedaży, kosztach zmiennych i stałych, zakupu aktywów trwałych itd.; kryteria wybory najlepszego projektu; zalety, wady i zagrożenia proponowanych projektów)

5. Wielowymiarowa analiza kosztów i rentowności:
a) zarządzania scentralizowane i zdecentralizowane; wyodrębnianie ośrodków odpowiedzialności za koszty, zyski i inwestycje; narzędzia oceny dokonań ośrodków odpowiedzialności za koszty, zyski i inwestycje; wielowymiarowa analiza kosztów i rentowności.

FastTrade case
(problematyka: sporządzanie wielostopniowego i wieloblokowego rachunku kosztów i wyników dla regionów sprzedaży; analiza opłacalności zwiększenia kosztów reklamy w regionach sprzedaży; analiza zasadności rozliczania kosztów centrali spółki na regiony sprzedaży)
MultiProfit case
(problematyka: wymiary analizy wyniku finansowego; pogłębiona analiza kosztów i rentowności w przekroju regionów sprzedaży; pogłębiona analiza kosztów i rentowności w przekroju kluczowych klientów i grup klientów; pogłębiona analiza rentowności w przekroju produktów i grup produktów)
ManufacturerCo
(problematyka: dostosowanie ujmowania przychodów i kosztów w ZPK dla potrzeb wielowymiarowej analizy rentowności; wyodrębnienie obiektów przychodów i kosztów, w tym sprzedaży, przydatnych do analizy i zarządzania; pogłębienie ewidencji przychodów i kosztów sprzedanych produktów oraz rabatów (konto Sprzedaż produktów i Koszt sprzedanych produktów); ujęcie kosztów bezpośrednich sprzedaży wg obiektów (konto Koszty sprzedaży); wyodrębnienie działań sprzedażowych i ich kosztów (konto Koszty ogólnego zarządu); rozliczenie kosztów działań sprzedażowych (konto Koszty ogólnego zarządu); koszty i rentowność grup produktów; koszty i rentowność grup klientów; rentowność i koszty regionów i kanałów sprzedaży; kształtowanie kosztów sprzedaży i rentowności firmy)

EXTRA DO SAMODZIELNEJ ANALIZY

HotelSpa case
(problematyka: sporządzanie wielostopniowego i wieloblokowego rachunku kosztów i wyników w przekroju rodzajów usług i lokalizacji, przygotowanie rachunku kosztów zmiennych i analiza różnic między rachunkiem kosztów zmiennych a wielostopniowym i wieloblokowym rachunkiem kosztów zmiennych, indywidualne koszty stałe różnych obiektów kosztów)
HardwareSystems 1 case
(problematyka: analiza zysku operacyjnego firmy z punktu widzenia realizacji jej strategii; analiza wyniku finansowego z perspektywy wzrostu, cen i efektywności; analiza wyniku firmy z perspektywy realizacji strategii przywództwa kosztowego i strategii różnicowania). 

SESJA: POMIAR I OCENA DOKONAŃ OŚRODKÓW ODPOWIEDZIALNOŚCI
(WYKŁAD – 25% ZAJĘĆ; CASE STUDIES – 50% ZAJĘĆ; WARSZTATY KOMPUTEROWE 25% ZAJĘĆ)

1. Systemy kontroli zarządczej, decentralizacja i wydzielanie ośrodków odpowiedzialności:
a) ocena systemów kontroli menedżerskiej; korzyści i koszty decentralizacji; rodzaje ośrodków odpowiedzialności; zasady wydzielania ośrodków odpowiedzialności).

2. Pomiar i ocena dokonań ośrodków odpowiedzialności za koszty:
a) przykłady ośrodków odpowiedzialności za koszty w różnych rodzajach organizacji; raporty służące do oceny dokonań ośrodków odpowiedzialności za koszty; poziom działalności ośrodka odpowiedzialności za koszty; koszty proste i złożone ośrodka odpowiedzialności za koszty; wykorzystanie budżetów elastycznych do oceny ośrodków odpowiedzialności za koszty; miary efektywności częściowej i całkowitej.

FlowerCo case
(problematyka: obliczanie budżetu wyjściowego, budżetu elastycznego i rzeczywistego poziomu zmiennych kosztów wytworzenia; obliczanie i interpretacja odchyleń materiałów bezpośrednich, płac bezpośrednich i zmiennych kosztów pośrednich produkcji; wykorzystanie budżetu elastycznego do oceny efektywności zarządzania)
HardvareSystems 2 case
(problematyka: obliczanie i analiza zmian w efektywności częściowej – koszty bezpośrednie, koszty pośrednie i koszty ogólne; obliczanie i analiza zmian w efektywności całkowitej; zalety i wady poszczególnych miar oceny efektywności; możliwości zastosowania poszczególnych miar efektywności w organizacji)

3. Pomiar i ocena dokonań ośrodków odpowiedzialności za przychody:
a) przykłady ośrodków odpowiedzialności za przychody w różnych rodzajach organizacji; zasady oceny dokonań ośrodków odpowiedzialności za przychody; ocena dokonań ośrodków odpowiedzialności za przychody – mierniki przychodów, mierniki efektywności, mierniki niefinansowe; przykłady pakietów produktów; metody alokacji przychodów ze sprzedaży pakietów produktów – alokacja oparta na informacjach specyficznych dla produktów, resztowe metody alokacji.

Warsztaty komputerowe

ProductPackage case
(problematyka: alokacja przychodów ze sprzedaży pakietów produktów – alokacja w oparciu o informacje specyficzne dla produktów, alokacja w oparciu o metody resztowe; analiza porównawcza przydatności zastosowania poszczególnych metod)

4. Pomiar i ocena dokonań ośrodków odpowiedzialności za zyski:
a) przykłady ośrodków odpowiedzialności za zyski w różnych rodzajach organizacji; zasady oceny dokonań ośrodków odpowiedzialności za zyski; analiza rentowności w przekroju produktów i grup produktów, klientów i grup klientów, jednostek wewnętrznych i kanałów dystrybucji.

CementCo case 2
(problematyka: analiza wyniku finansowego przy wykorzystaniu odchyleń cen sprzedaży, kosztów zmiennych, kosztów stałych, poziomu sprzedaży, ilości sprzedaży i struktury sprzedaży; przygotowanie raportu kontrolno-wynikowego uzgadniającego planowany i rzeczywisty wynik finansowy; wykorzystanie do oceny dokonań odchyleń struktury sprzedaży, wielkości rynku i udziału w rynku; analiza wyniku finansowego z punktu widzenia realizacji strategii).

Warsztaty komputerowe

MultiDimension case
(problematyka: zastosowanie do oceny dokonań Activity-Based Costing i rachunku kosztów zmiennych; analiza struktury kosztów i rentowności grup klientów; analiza struktury kosztów i rentowności kanałów dystrybucji; analiza struktury kosztów i rentowności przedstawicieli handlowych; analiza rentowności produktów; pogłębiona analiza budżetowanej i rzeczywistej rentowności produktów z wykorzystaniem odchyleń poziomu sprzedaży, struktury sprzedaży, ilości sprzedaży, wielkości rynku i udziału w rynku)

5. Pomiar i ocena dokonań ośrodków odpowiedzialności za inwestycje:
a) przykłady ośrodków odpowiedzialności za inwestycje w różnych rodzajach organizacji; zasady oceny dokonań ośrodków odpowiedzialności za inwestycje; wykorzystanie do oceny dokonań ośrodków odpowiedzialności za inwestycje kryterium Return on Investments; Residual Income i Economic Value Added; wyznaczanie poziomu kapitału zaangażowanego do oceny ośrodków odpowiedzialności za inwestycje.
LanguagesSchool case
(problematyka: ocena dokonań przy zastosowaniu kryterium Return on Investments, Residual Income i Economic Value Added; analiza zasadności akceptacji projektu przy wykorzystaniu różnych kryteriów; analiza dokonań ośrodków odpowiedzialności przy różnych sposobach definiowania kapitału zaangażowanego).

6. Ceny transferowe w strukturach zdecentralizowanych:
a) istota cen transferowych i ich wpływ na ocenę rentowności ośrodków odpowiedzialności; metody ustalania cen transferowych – ceny rynkowe, ceny oparte na kosztach, ceny negocjowane; zalety i wady poszczególnych systemów cen transferowych; zasady ustalania optymalnych cen transferowych do oceny dokonań; międzynarodowe uwarunkowania systemu cen transferowych.

IvexCo case
(problematyka: analiza dokonań ośrodków odpowiedzialności w zależności od stosowanego systemu cen transferowych; analiza atrakcyjności oferty zakupu z punktu widzenia poszczególnych ośrodków odpowiedzialności i firmy jako całości; minimalna i maksymalna cena transferowa zapewniająca zgodność celów poszczególnych ośrodka odpowiedzialności i firmy jako całości; system podwójnych cen transferowych; wpływ cen transferowych na ocenę dokonań w kontekście międzynarodowym).

EXTRA DO SAMODZIELNEJ ANALIZY

FriendlyFurniture case
(problematyka: przygotowanie raportu z wyniku finansowego poprzez porównanie wielkości z budżetu wyjściowego z wielkościami rzeczywistymi; porównanie budżetu wyjściowego z budżetem elastycznym (odchylenie poziomu działalności); porównanie budżetu elastycznego z wielkościami rzeczywistymi (odchylenie efektywności))

CataloniaVineyard case
(problematyka: ocena funkcjonującego w firmie raportu kontrolno-wynikowego i sformułowanie propozycji jego poprawy; analiza przyczyn odchylenia wyniku finansowego i ocena dokonań przy wykorzystaniu podziału odchyleń na kontrolowane i niekontrolowane przez kierownika)

SESJA: BUDŻETOWANIE I KONTROLA KOSZTÓW, PRZYCHODÓW I WYNIKÓW
(WYKŁAD – 40% ZAJĘĆ; CASE STUDIES – 60% ZAJĘĆ)

1. Miejsce budżetowania i kontroli w procesie zarządzania organizacją:
a) rola rachunkowości zarządczej we wspieraniu budżetowania, kontroli, organizowania i motywowania.

2. Przygotowanie procesu budżetowania:
a) funkcje budżetowania; powiązanie budżetowania ze strategią i planowaniem długookresowym; budżetowanie przyrostowe i budżetowanie „od zera”; budżetowanie sztywne i elastyczne; rodzaje budżetów operacyjnych i finansowych.

3. Budżetowanie poziomu działalności, przychodów, kosztów oraz budżetu głównego:
a) budżetowanie sprzedaży – czynniki wpływające na prognozy sprzedaży, jakościowe i ilościowe techniki prognozowania, czynniki kształtujące jakość prognoz; budżetowanie poziomu działalności w firmach produkcyjnych, handlowych i usługowych; budżetowanie kosztów bezpośrednich – normy i budżety materiałów i płac bezpośrednich; metody budżetowania i zbierania danych rzeczywistych oraz analizy odchyleń i ich wpływ na jakość analizy kosztów bezpośrednich; budżetowanie kosztów pośrednich – źródła danych do budżetowania kosztów pośrednich, budżetowanie poszczególnych rodzajów kosztów prostych pośrednich, budżetowanie złożonych kosztów pośrednich; budżetowanie wyniku finansowego – wycena produktów, budżetowanie wielowymiarowego wyniku finansowego; budżetowanie przepływów pieniężnych i bilansu; organizacja systemu budżetowania – funkcjonowanie systemu budżetowania, etapy procesu budżetowania.

TradeCo case
(problematyka: budżetowanie przychodów, wpływów ze sprzedaży i należności; budżetowanie kosztów, wydatków i zobowiązań; sporządzanie wstępnego budżetu wpływów i wydatków; sposoby postępowania w przypadku wystąpienia niedoboru środków pieniężnych; tworzenie master budżetu – przygotowanie końcowego budżetu środków pieniężnych, rachunku wyników i bilansu).

5. Zarządzanie kosztami, przychodami i wynikami przez odchylenia:
a) wprowadzenie do zarządzania kosztami przez odchylenia – funkcjonowanie rachunku kosztów standardowych, rachunek kosztów standardowych w systemie ewidencyjnym i poza nim; procedury wyznaczania i rodzaje standardów – metody wyznaczania standardów, wyznaczanie standardów materiałów bezpośrednich, wyznaczanie standardów płac bezpośrednich, wyznaczanie standardów kosztów pośrednich, weryfikacja standardów, rodzaje standardów i wpływ rodzaju standardu na analizę odchyleń; ogólny model analizy odchyleń i odpowiedzialność menedżerów za odchylenia; analiza przyczyn powstawania odchyleń i zarządzanie kosztami przez odchylenia.

ServiceCo case
(problematyka: krytyczna analiza stosowanego w firmie raportu kontrolno-wynikowego dla ośrodka odpowiedzialności za zysk; wyodrębnienie kosztów stałych, zmiennych i mieszanych; podział kosztów mieszanych na część stałą i zmienną; budowa prawidłowego raportu kontrolno-wynikowego z wykorzystaniem budżetowania elastycznego; przygotowanie raportu z odchyleń przydatnego do zarządzania)

ProduCo 1 case
(problematyka: analiza odchyleń w rachunku kosztów standardowych zmiennych; pogłębiona analiza odchyleń kosztów materiałów i płac bezpośrednich; pogłębiona analiza odchyleń kosztów pośrednich zmiennych i stałych; analiza odchyleń kosztów zarządu i sprzedaży; pogłębiona analiza odchyleń marży brutto, cen i ilości sprzedaży; budowa raportów dla menedżerów – dla zarządu, dla menedżerów ośrodków odpowiedzialności za koszty, dla menedżerów ośrodków odpowiedzialności za zyski, dla zarządu; ewidencja odchyleń na kontach)

ProduCo 2 case
(problematyka: uzupełniająca analiza odchyleń w rachunku kosztów standardowych pełnych; dodatkowe analizy odchyleń kosztów stałych pośrednich; dodatkowe analizy odchyleń zysku na sprzedaży; budowa raportu dla zarządu; ewidencja odchyleń na kontach).

ServiceCorp case
(problematyka: zaawansowana analiza odchyleń marży na sprzedaży – odchylenia poziomu sprzedaży, struktury sprzedaży, ilości sprzedaży, wielkości rynku i udziału w rynku; wykorzystanie odchyleń do zarządzania – określanie odpowiedzialności za odchylenia i identyfikacja ich przyczyn).

EXTRA DO SAMODZIELNEJ ANALIZY

ApeLtd Case
(problematyka: sporządzanie wyjściowego budżetu przychodów, kosztów i wyniku projektu; uwzględnienie zmian w budżecie i przygotowanie ostatecznej wersji budżetu wyjściowego projektu; sporządzanie budżetu elastycznego projektu; sporządzanie raportu kontrolno-wynikowego projektu; rozbudowana analiza odchyleń od budżetu projektu; analiza możliwych przyczyn odchyleń od budżetu i propozycje reakcji na odchylenia).

DirectAdv case
(problematyka: zaawansowana analiza odchyleń kosztów materiałów bezpośrednich – odchylenie struktury zużycia materiałów i odchylenie ilości zużytych materiałów; zaawansowana analiza odchyleń kosztów płac bezpośrednich – odchylenie struktury wykorzystania robocizny bezpośredniej i odchylenie wykorzystanej robocizny bezpośredniej). 

SESJA: ZARZĄDZANIE KOSZTAMI I RENTOWNOŚCIĄ – CASE STUDY
(WARSZTATY KOMPUTEROWE – 100% ZAJĘĆ)

• Warsztaty komputerowe oparte są na jednym kompleksowym studium przypadku (jest to przykład firmy średniej wielkości z kilkudziesięcioma ośrodkami odpowiedzialności, produkującej wiele wyrobów i świadczącej usługi, prowadzącej sprzedaż w różnych regionach i kanałach dystrybucji, mającej wiele grup klientów itp.).
• Podczas zajęć uczestnicy pracują samodzielnie ale pod kontrolą prowadzącego w specjalnie stworzonym modelu działającym w arkuszu kalkulacyjnym EXCEL.
• Celem warsztatów komputerowych nie jest jednak nauka programu EXCEL – program ten jest tylko narzędziem dla poznania praktycznych aspektów controllingu – możliwie zbliżonych do wyzwań jakim Controllerzy mają sprostać w organizacji.
• Szczególną cechą pracy podczas warsztatów komputerowych jest praktyczne i kompleksowe ujęcie wszystkich analizowanych zagadnień.
• Warsztaty komputerowe stanowią najbardziej zaawansowaną część całego programu szkoleniowego.

1. Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa CorMax:
a) struktura organizacyjna; charakterystyka procesów, produktów, klientów i grup klientów; normy kosztów bezpośrednich; założenia dotyczące kosztów pośrednich i ich nośniki.

2. Przygotowanie wielowymiarowych budżetów sprzedaży w CorMax:
a) planowanie sprzedaży w przekroju regionów sprzedaży, klientów i produktów; planowanie poziomu działalności w podmiotach wewnętrznych przedsiębiorstwa.

3. Sporządzanie budżetów kosztów ośrodków odpowiedzialności w CorMax:
b) projektowanie budżetów kosztów; opracowywanie budżetów kosztów materiałów bezpośrednich, płac bezpośrednich oraz prostych kosztów pośrednich w podmiotach działalności podstawowej, pomocniczej i pozostałych; rozliczanie budżetowanych kosztów działalności pomocniczej i tworzenie całkowitych budżetów kosztów wszystkich ośrodków odpowiedzialności w organizacji; wyznaczanie normalnego poziomu wykorzystania potencjału i wyodrębnianie kosztów niewykorzystanego potencjału; specyfika i sporządzanie budżetów kosztów podmiotów sprzedażowo-marketingowych i podmiotów ogólnego zarządu.

4. Szacowanie budżetowanych kosztów produktów w CorMax:
a) powiązanie wyceny produktów z procesami realizowanymi w organizacji; powiązanie planowanego kosztu produktów z budżetami kosztów dla miejsc powstawania kosztów w ramach działalności podstawowej; kalkulacja kosztów wyrobów i usług.

5. Sporządzanie zbiorczych budżetów kosztów w CorMax:
a) hierarchiczna struktura budżetowania w podmiotach wewnętrznych; powiązanie budżetów zbiorczych z budżetami centrów kosztowych i wyceną produktów; budżety kosztów według pionów, budżet kosztów wytworzenia wyrobów i usług, budżet kosztów nie stanowiących kosztu wytworzenia wyrobów i usług.

6. Budowa planowanego wyniku finansowego CorMax:
a) rachunek kosztów i wyników dla regionów sprzedaży, klientów i produktów; wykorzystanie wieloblokowych i wielosegmentowych systemów rachunku kosztów w zarządzaniu; pogłębiona analiza rentowności regionów sprzedaży; pogłębiona analiza rentowności klientów i grup klientów; pogłębiona analiza rentowności produktów i grup produktów; analiza wyniku finansowego organizacji w rachunku kosztów pełnych i zmiennych.

7. Konstruowanie raportów z wykonania budżetów ośrodków odpowiedzialności w CorMax:
a) analiza rzeczywistego wykorzystania potencjału; raporty kontrolno-wynikowe dla ośrodków odpowiedzialności; wyliczanie i analiza odchyleń kosztów bezpośrednich i kosztów pośrednich prostych i złożonych.

8. Analiza wykonania planowanego wyniku finansowego w CorMax:
a) monitorowanie rentowności organizacji jako całości; analiza odchyleń kosztów zmiennych i kosztów stałych; analiza odchyleń marży na sprzedaży – odchylenie poziomu sprzedaży, odchylenie struktury sprzedaży i odchylenie ilości sprzedaży; interpretacja i analiza odchyleń; określenie odpowiedzialności za odchylenia i analiza przyczyn odchyleń; uzgadnianie planowanego i rzeczywistego wyniku finansowego; przygotowanie raportu dla zarządu.

SESJA: PLANOWANIE I KONTROLA FINANSOWA – CASE STUDY
(WARSZTATY KOMPUTEROWE – 100% ZAJĘĆ)

• Sesja ta jest ciągiem dalszym poprzednich zajęć i obejmuje planowanie i kontrolę finansową (w szczególności planowanie sprzedaży, należności, zobowiązań, rachunku wyników, przepływów pieniężnych, bilansu, analizę wskaźnikową, analizę progu rentowności, analizę dźwigni i analizę wrażliwości modelu na zmiany kluczowych parametrów).
• Łącznie z pierwszą częścią warsztatów (sesja IV) sesja ta stanowi dopełnienie systemu planowania i kontroli w organizacji.

1. Budżetowanie sprzedaży i poziomu działalności w CorMax:
a) (sporządzanie rocznego budżetu sprzedaży i cen z wykorzystaniem współczynników sezonowości; przygotowanie budżetu przychodów ze sprzedaży; planowanie poziomu działalności i zapasów).

2. Budżetowanie należności, zobowiązań i kredytów w CorMax:
a) planowanie wpływów ze sprzedaży i poziomu należności handlowych; planowanie wydatków i zobowiązań handlowych z tytułu kosztów materiałów bezpośrednich, płac bezpośrednich i kosztów pośrednich; planowanie poziomu zadłużenia i obciążeń z tytułu zadłużenia kredytami długo i krótkoterminowymi).

3. Sporządzanie sprawozdań finansowych pro-forma w CorMax:
a) rachunek wyników pro-forma – planowanie i analiza wyniku organizacji; budżetowanie cash flow pro-forma – planowanie i analiza budżetu przepływu środków pieniężnych; bilans pro-forma – planowanie i analiza bilansu.

4. Analiza wskaźnikowa sprawozdań finansowych w CorMax:
a) analiza płynności – liczenie i interpretacja wskaźników płynności; analiza rentowności – liczenie i interpretacja wskaźników rentowności sprzedaży, aktywów i kapitału; analiza efektywności zarządzania – liczenie i interpretacja wskaźników efektywności gospodarowania; analiza zadłużenia – liczenie i interpretacja wskaźników poziomu zadłużenia i obsługi zadłużenia; problemy w analizie wskaźnikowej.

5. Analiza Du-Ponta i zaawansowana analiza kapitału pracującego w CorMax:
a) wykorzystanie zaawansowanej piramidy Du-Ponta do analizy rentowności kapitału własnego; planowanie optymalnego poziomu aktywów bieżących; analiza wskaźników rotacji dla celów porównań z głównymi konkurentami i średnimi w branży; wyznaczanie i analiza wskaźników rotacji dla celów zarządzania organizacją – aspekt biznesowy; ograniczenia w analizie rotacji; wyznaczanie i analiza poziomu kapitału pracującego; podział aktywów bieżących na trwałe i sezonowe; finansowanie aktywów bieżących.

6. Planowanie progu rentowności oraz analiza dźwigni w CorMax:
a) analiza relacji koszty-wolumen-zysk; obliczanie progu rentowności organizacji – obliczanie progu rentowności dla organizacji wieloproduktowej, liczenie przeciętnego, minimalnego i maksymalnego progu rentowności, obliczanie progu rentowności i wyniku finansowego w przypadku zmiany struktury asortymentowej sprzedaży; obliczanie i analiza dźwigni operacyjnej, finansowej i łącznej – obliczanie i analiza dźwigni szczegółowych; wykorzystanie analizy dźwigni do zarządzania.

7. Analiza wrażliwości sprawozdań finansowych w CorMax:
b) analiza wrażliwości wyniku finansowego i przepływów pieniężnych – analiza wpływu różnorodnych czynników (jednego i wielu czynników jednocześnie) na planowaną rentowność i płynność przedsiębiorstwa.

EXTRA DO SAMODZIELNEJ ANALIZY

BudgetCo case
(problematyka: budżetowanie poziomu sprzedaży, produkcji i zapasów; przygotowanie budżetów ośrodków odpowiedzialności; kalkulacja planowanych kosztów produktów; budżety regionów sprzedaży; budżety centrów zysku; budżety kosztów produkcji, sprzedaży i ogólnego zarządu; budżet wyniku finansowego, przepływów pieniężnych i bilansu; przygotowanie raportów kontrolno-wynikowych dla ośrodków odpowiedzialności za koszty i zyski)

SalesPerc case
(problematyka: budżetowanie zapotrzebowania na kapitał metodą procentu od sprzedaży; wady i zalety planowania metodą procentu od sprzedaży; wyliczanie i analiza wskaźników)

• książka autorstwa Tomasza Wnuk-Pel pod tytułem Zarządzanie rentownością. Budżetowanie i kontrola. Activity-Based Costing/Management, DiFiN, 2006 (około 420 stron)
• około 370 stron materiałów ułatwiających pracę podczas szkolenia i ułatwiających zastosowanie poznanych narzędzi controllingu operacyjnego w organizacji
• arkusze Excel do warsztatów komputerowych i wybranych caseów
• książka autorstwa Tomasza Wnuk-Pel pod tytułem Controlling operacyjny, Wydawnictwo Nieoczywiste, 2017 (około 400 stron)