prof. dr hab.Tomasz Wnuk-Pel – koordynator i trener programu Profesjonalny Controlling. Profesor Uniwersytetu Łódzkiego oraz Affiliate Professor na Linnaeus University w Växjö w Szwecji a także Visiting Professor na uniwersytetach we Francji, Niemczech, Włoszech, Katarze, Tajwanie, Tajlandii, Chinach, Japonii i w innych krajach. Członek Zarządu Asia-Pacific Management Accounting Association i członkiem European Accounting Association. Od 1994 roku specjalizuje się w projektowaniu i wdrażaniu nowoczesnych systemów rachunkowości zarządczej/controllingu. Jest autorem i współautorem kilkudziesięciu projektów systemów rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej/controllingu w firmach produkcyjnych, usługowych, handlowych oraz organizacjach non-profit. Autor ponad stu zamkniętych, często wieloetapowych szkoleń z zakresu nowoczesnych metod rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej/controllingu dla organizacji produkcyjnych, usługowych, handlowych i non-profit. Jest autorem artykułów naukowych i książek dla praktyków, m.in.: Zarządzanie rentownością. Budżetowanie i kontrola. Activity Based Costing & Management, 2006; Controlling kosztów, 2017; Controlling operacyjny, 2017; Controlling strategiczny, 2017.

(WYKŁAD – 30% ZAJĘĆ, CASE STUDIES – 70% ZAJĘĆ)

1. Istota i zadania controllingu operacyjnego:
a) (istota controllingu według IFAC, IMA, CIMA i SKwP, zadania controllera).

2. Klasyfikacje kosztów dla potrzeb podejmowania decyzji:
a) koszty stałe i zmienne, koszty uznaniowe, koszty istotne i nieistotne, koszty kontrolowane i niekontrolowane, koszty utraconych korzyści, koszty zapadłe.

AutoMan case
(problematyka: koszty i przychody istotne dla podjęcia decyzji; koszty i przychody nieistotne dla podjęcia decyzji; ocena opłacalności decyzji o outsourcingu; szacowanie poziomu działalnści przy którym outsourcing jest opłacalny)
PrintCo case
(problematyka: szacowanie rentowności klienta; koszty utraconych korzyści; wyznaczanie minimalnej ceny jednostkowej nowego zlecenia)

3. Analiza relacji koszty-wolumen-zysk i analiza dźwigni:
a) obiekty kosztów i nośniki kosztów; istota i możliwości wykorzystania relacji koszty-wolumen-zysk; próg rentowności ilościowy i wartościowy; strefa bezpieczeństwa; docelowy zysk operacyjny; uwzględnienie w analizie podatku dochodowego; analiza wrażliwości; próg rentowności w przedsiębiorstwie wieloproduktowym; ograniczenia analizy progu rentowności; dźwignia operacyjna, finansowa i łączna; dźwignie szczegółowe).

LuxuryCars case
(problematyka: ilościowy i wartościowy próg rentowności przy sprzedaży jednego produktu; ilościowy i wartościowy próg rentowności przy sprzedaży wielu produktów; obliczanie wyniku finansowego przy sprzedaży wielu produktów; zmiany w poziomie progu rentowności przy sprzedaży wielu produktów)
HomeBuild case
(problematyka: dźwignia operacyjna; dźwignia finansowa; dźwignia łączna; szczegółowe dźwignie operacyjne)

4. Narzędzia wspomagające podejmowanie decyzji w krótkim okresie:
a) ogólne zasady podejmowania decyzji w krótkim okresie; decyzje o przyjęciu/odrzuceniu oferty w różnych sytuacjach; dolne granice cen przy podejmowaniu decyzji krótkookresowych; decyzje o likwidacji segmentu; decyzje w sytuacji z czynnikiem ograniczającym.

TraditionalPils
(problematyka: ocena opłacalności specjalnego zamówienia przy wzroście kosztów zmiennych; ocena opłacalności specjalnego zamówienia przy wzroście kosztów stałych; ocena opłacalności specjalnego zamówienia przy utracie marży na sprzedaży innych produktów; ocena wad i zalet poszczególnych ofert)
BrakePad case
(problematyka: obliczanie kosztu wytworzenia produktu; podejmowanie decyzji typu zrobić we własnym zakresie czy kupić na zewnątrz; podejmowanie decyzji przy niepełnym wykorzystaniu potencjału)
BrakeLining case
(problematyka: identyfikacja decyzji z czynnikiem ograniczającym; ustalanie atrakcyjności produktów przy zastosowaniu kryterium marży brutto na sztukę; ustalanie atrakcyjności produktów przy zastosowaniu kryterium marży brutto na jednostkę czynnika ograniczającego)
ServisCo case
(problematyka: złożony przykład podejmowania decyzji w krótkim okresie przy wykorzystaniu narzędzi controllingu; uwzględnienie przy podejmowaniu decyzji zmian w cenach, ilości sprzedaży, kosztach zmiennych i stałych, zakupu aktywów trwałych itd.; kryteria wybory najlepszego projektu; zalety, wady i zagrożenia proponowanych projektów)

5. Wielowymiarowa analiza kosztów i rentowności:
a) zarządzania scentralizowane i zdecentralizowane; wyodrębnianie ośrodków odpowiedzialności za koszty, zyski i inwestycje; narzędzia oceny dokonań ośrodków odpowiedzialności za koszty, zyski i inwestycje; wielowymiarowa analiza kosztów i rentowności.

FastTrade case
(problematyka: sporządzanie wielostopniowego i wieloblokowego rachunku kosztów i wyników dla regionów sprzedaży; analiza opłacalności zwiększenia kosztów reklamy w regionach sprzedaży; analiza zasadności rozliczania kosztów centrali spółki na regiony sprzedaży)
MultiProfit case
(problematyka: wymiary analizy wyniku finansowego; pogłębiona analiza kosztów i rentowności w przekroju regionów sprzedaży; pogłębiona analiza kosztów i rentowności w przekroju kluczowych klientów i grup klientów; pogłębiona analiza rentowności w przekroju produktów i grup produktów)
ManufacturerCo
(problematyka: dostosowanie ujmowania przychodów i kosztów w ZPK dla potrzeb wielowymiarowej analizy rentowności; wyodrębnienie obiektów przychodów i kosztów, w tym sprzedaży, przydatnych do analizy i zarządzania; pogłębienie ewidencji przychodów i kosztów sprzedanych produktów oraz rabatów (konto Sprzedaż produktów i Koszt sprzedanych produktów); ujęcie kosztów bezpośrednich sprzedaży wg obiektów (konto Koszty sprzedaży); wyodrębnienie działań sprzedażowych i ich kosztów (konto Koszty ogólnego zarządu); rozliczenie kosztów działań sprzedażowych (konto Koszty ogólnego zarządu); koszty i rentowność grup produktów; koszty i rentowność grup klientów; rentowność i koszty regionów i kanałów sprzedaży; kształtowanie kosztów sprzedaży i rentowności firmy)

EXTRA DO SAMODZIELNEJ ANALIZY

HotelSpa case
(problematyka: sporządzanie wielostopniowego i wieloblokowego rachunku kosztów i wyników w przekroju rodzajów usług  i lokalizacji, przygotowanie rachunku kosztów zmiennych i analiza różnic między rachunkiem kosztów zmiennych  a wielostopniowym i wieloblokowym rachunkiem kosztów zmiennych, indywidualne koszty stałe różnych obiektów kosztów)
HardwareSystems 1 case
(problematyka: analiza zysku operacyjnego firmy z punktu widzenia realizacji jej strategii; analiza wyniku finansowego
z perspektywy wzrostu, cen i efektywności; analiza wyniku firmy z perspektywy realizacji strategii przywództwa kosztowego i strategii różnicowania)