I. Procesowe zarządzanie kosztami i efektywnością

1. Rachunek kosztów działań (ABC) – wprowadzenie:
a) koszty i zasady ich rozliczania,
b) dlaczego tradycyjna kalkulacja kosztów jest niewystarczająca?
c) przyczyny rozwoju koncepcji ABC/ABM.

2. Idea procesowej kalkulacji kosztów – składniki, mechanizm rozliczania:
a) zasoby,
b) działania, procesy, czynności,
c) obiekty kosztowe,
d) nośniki kosztów zasobów i nośniki kosztów działań.

3. Filozofia zarządzania kosztami działań – Activity Based Management:
a) analiza czynników kosztotwórczych i mierników efektywności,
b) operacyjne ABM, czyli jak wykonywać zadania w odpowiedni sposób,
c) strategiczne ABM, czyli w jaki sposób wybrać odpowiednie działania.

Modny Ciuch
Warsztat MS Excel, podczas którego Uczestniczy budują procesowy model rozliczania kosztów dla przedsiębiorstwa handlowego i zapoznają się w praktyce z ideą podejścia procesowego w controllingu

Lapp Kabel
Analiza przypadku – model Activity Based Costing dla Spółki handlowej holdingu produkcyjnego, analiza słownika działań, sposobu opisów działań, zasady dobory nośników kosztów, analiza przykładów raportów i informacji uzyskanych w wyniku kalkulacji, przykładowo koszt wizyty handlowej, koszt realizacji zamówienia, koszt obsługi reklamacji i szereg innych.

4. Podmiotowe i przedmiotowe zastosowanie ABC/ABM:
a) kto stosuje ABC/ABM?
b) kiedy podjąć decyzje o wdrożeniu ABC/ABM – symptomy braku dostatecznej informacji kosztowej w organizacji,
c) po co wdrażać ABC/ABM? – przykłady zastosowań w zarządzaniu nie tylko kosztami.

5. Analiza studiów przypadków – praktyczne zastosowanie rachunku kosztów działań i procesowego zarządzania kosztami.

6. Etapy wdrażania rachunku kosztów działań – warsztaty:
a) planowanie przedsięwzięcia wdrożeniowego (ustalenie celów, dobór czasu i zasobów, przygotowanie zespołu i organizacji),
b) identyfikacja pul zasobów,
c) zasady mapowania procesów (techniki zbierania informacji, wzorcowe klasyfikacje działań, przykłady słowników działań),
d) dobór nośników kosztów,
e) dokumentowanie wyników w przedsięwzięciu wdrożeniowym.

IM Solutions
Studium przypadku – analiza narzędzi consultingowych stosowanych przez Spółkę zajmującą się wdrażaniem rachunku kosztów działań, struktura wywiadu przy mapowaniu działań i procesów, przykłady wzorcowych klasyfikacji działań, formularze opisu działań.

7. Idea rachunku kosztów działań opartego na czasie (Time Driven Activity Based Costing):
a) analiza czasu realizacji działań i zapotrzebowania obiektów kosztowych na działania,
b) zasady definiowania równań czasowych,
c) metodyka ocena efektywności wykorzystania zasobów,
d) analiza przypadku: Wdrożenie TD ABC w przedsiębiorstwie usługowym.

Skarbiec SA
Analiza rozbudowanego przykładu zastosowania podejścia TDABC które trwale zmieniło branżę usług CP. Analiza sposobu wyodrębnienia zasobów, analiza zasad definiowania równań czasowych, analiza uzyskanych w wyniku wdrożenia raportów rentowności.

8. Rozszerzone ABC:
a) identyfikowanie obiektów kosztowych,
b) zależności między obiektami kosztowymi i wybór ścieżek rozliczeń kosztów – zastosowanie modelowania związków encji przy projektowaniu systemów ABC,
c) dobór nośników kosztów obiektów kosztowych.

9. Zaawansowane zastosowania rachunku kosztów działań – praktyczne przykłady:
a) integracja koncepcji ABC i VBM – wzbogacenie kalkulacji procesowej o koszt kapitału,
b) Activty Based Budgeting – budżetowanie oparte na działaniach.

II. Inne systemy zarządzania kosztami

1. Analiza zysku operacyjnego:
a) istota rachunkowości zarządczej; strategiczna rachunkowość zarządcza; strategiczna a operacyjna rachunkowość zarządcza; zmiana roli specjalistów rachunkowości zarządczej; wprowadzenie do oceny efektywności realizowanej strategii; perspektywa wzrostu; perspektywa cen; perspektywa efektywności; pogłębiona analiza strategiczna zysku operacyjnego.

HardwareSystems Case
(problematyka: mierniki realizacji strategii; analiza perspektywy cen, wzrostu i efektywności; pogłębiona analiza wpływu strategicznych decyzji zarządu i wzrostu rozmiaru rynku na całkowite odchylenie wzrostu; ocena realizacji strategii przywództwa kosztowego)

2. Zarządzanie kosztami jakości i kosztami środowiska:
a) wprowadzenie do zarządzania kosztami jakości; klasyfikacja kosztów jakości: koszty prewencji, koszty oszacowań, koszty niedostosowania wewnętrzne, koszty niedostosowania zewnętrzne; narzędzia analizy problemów z jakością; wprowadzenie do zarządzania kosztami środowiska; klasyfikacja kosztów środowiska: koszty zapobiegania, koszty wykrywania, koszty zanieczyszczenia wewnętrzne, koszty zanieczyszczenia zewnętrzne; rozliczanie kosztów środowiska; koszty środowiska w perspektywie BSC.

ParcelService case
(problematyka: klasyfikacja i analiza kosztów jakości: koszty prewencji, oszacowań, koszty niedostosowania wewnętrzne (koszty braków wewnętrznych) i koszty niedostosowania zewnętrzne (koszty braków zewnętrznych); analiza wpływu poprawy jakości na wynik finansowy)

CppTraining case
(problematyka: analiza jakości z wykorzystaniem statystycznej kontroli jakości i statystycznej kontroli procesów; wykorzystanie do analizy problemów jakości diagramów Pareto i diagramów Ishikawy (przyczynowo skutkowych))

FosforyCo case
(problematyka: analiza kosztów środowiska: koszty zapobiegania, koszty wykrywania, koszty zanieczyszczenia środowiska wewnętrzne, koszty zanieczyszczenia środowiska zewnętrzne; analiza wielkości, struktury i dynamiki kosztów środowiskowych firmy; ocena skuteczności zarządzania kosztami środowiska)

3. Zarządzanie kosztami w łańcuchu wartości (Value Chain Management):
a) wprowadzenie do analizy łańcucha wartości; przykłady łańcuchów wartości; etapy analizy łańcucha wartości (identyfikacja ogniw łańcucha wartości; identyfikacja nośników kosztów w poszczególnych ogniwach; zwiększanie przewagi konkurencyjnej poprzez dodawanie wartości lub redukcję kosztów); analiza kosztów współpracy z dostawcami.

QualityApple case
(problematyka: analiza poszczególnych ogniw łańcucha wartości, analiza całkowitego łańcucha wartości; analiza: rentowności sprzedaży, rotacji aktywów i rentowności aktywów; wpływ rodzaju realizowanej strategii na stopę zwrotu z aktywów)

SugarPol case
(problematyka: porównanie firmy z konkurentami zajmującymi to samo ogniwo łańcucha wartości (rentowność sprzedaży, rotacja aktywów i rentowność aktywów); budowa łańcucha wartości produktu; analiza opłacalności wejścia w kolejne ogniwo łańcucha wartości; przydatność analizy łańcucha wartości)

4. Rachunek redukcji kosztów (Kaizen) i rachunek kosztów docelowych (Target Costing):
a) cykl życia produktu; fazy cyklu życia produktu: przygotowanie, wprowadzenie, wzrost, dojrzałość, schyłek; stopień przesądzenia kwoty globalnych kosztów produktu; Kaizen – system ciągłego wprowadzania udoskonaleń; Target Costing – narzędzie zarządzania kosztami w całym cyku życia produktu; optymalizacja kosztów za pomocą wspólnych platform produktów.

TrailerCorp case
(problematyka: szacowanie nakładów pracy przy założeniu wzrostu wydajności; uwzględnianie zmian stawek płac; uwzględnianie zmian cen kosztów materiałów bezpośrednich; sporządzanie budżetu kosztów metodą Kaizen)

EduSpecialists case
(problematyka: szacowanie kosztów docelowych; benchmarking kosztów – porównanie kosztów docelowych z kosztami firm konkurencyjnych; szacowanie wpływu podejmowanych działań na redukcję kosztów; możliwości zastosowania rachunku kosztów docelowych w różnych organizacjach i w przypadku różnych produktów)

6. Szczupła rachunkowość zarządcza (Lean Accounting):
a) wprowadzenie do szczupłej rachunkowości zarządczej; rachunek kosztów i wyników strumieni wartości; rachunek kosztów cech i charakterystyk produktu; tablice wyników i mierniki dokonań; zarządzanie łańcuchem dostawców.

WoodFurniture case
(problematyka: przygotowanie i analiza rachunku wyników strumieni wartości; podstawowe zasady szczupłej rachunkowości zarządczej)

FurnaceCo case
(problematyka: kalkulacja kosztów produktów w strumieniu wartości, przygotowanie i wykorzystanie macierzy cech i charakterystyk produktu)

ProChair case
(problematyka: wskaźnik rzeczywista produkcja w toku do standardowej produkcji w toku, wskaźnik operacyjnej efektywności urządzeń, wskaźniki wykorzystywane do analizy dokonań w ramach strumienia wartości)

EXTRA DO SAMODZIELNEJ ANALIZY
MasterFrame case
(problematyka: wskaźnik czasu taktu, wskaźnik day-by-the-hour, wskaźnik odsetka dobrych produktów za pierwszym razem, Open Book Accounting)

ChaliceWines Case
(problematyka: identyfikacja i analiza poszczególnych ogniw łańcucha wartości; analiza rentowności sprzedaży, rotacji aktywów i rentowności aktywów w poszczególnych ogniwach łańcucha wartości; analiza opłacalności wejścia w kolejne ogniwo łańcucha wartości).