dr inż. Michał Kowalski – adiunkt w Katedrze Systemów Zarządzania na Wydziale Informatyki i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej. Doktor nauk ekonomicznych w zakresie nauk o zarządzaniu. Ekspert w dziedzinie finansów przedsiębiorstw, doświadczony analityk i doradca finansowy. Specjalizuje się w zagadnieniach związanych z finansami korporacyjnymi, zarządzaniem systemami finansowymi przedsiębiorstw, rachunkowością zarządczą, projektowaniem systemów controllingu, wyceną i zarządzaniem wartością oraz controllingiem wartości. W swoim dorobku zawodowym ma między innymi: opracowywania biznes planów, planów finansowych, studiów wykonalności, prace przy projektach podatkowych w tym wykorzystujących struktury międzynarodowe, oceny projektów inwestycyjnych, wdrożenia koncepcji zarządzania wartością przedsiębiorstwa (VBM), systemów controllingu i budżetowania w tym opartych na działaniach, projektowanie systemów motywacyjnych, doradztwo przy wdrażaniu systemów finansowych i controllingowych, w tym modułów FI i CO SAP, wyceny przedsiębiorstw, fuzje i przejęcia, IPO, SPO, restrukturyzacje kapitałowej, restrukturyzacje kosztów i wdrożenia programów naprawczych. Prowadzi zajęcia dydaktyczne z zakresu rachunkowości finansowej i menadżerskiej, controlingu, finansów, zarządzania wartością przedsiębiorstw i inwestycji kapitałowych. Jest autorem kilkudziesięciu publikacji naukowych z obszaru zarządzania finansami, wykonawcą kilku projektów badawczych finansowanych ze środków unijnych i Narodowego Centrum Nauki.

I. Wprowadzenie do controllingu i raportowania zarządczego
1. Cele i zadania.
2. Współczesne trendy – od controllingu raportowego do controllingu zarządczego.

II. Controlling, rachunkowość zarządcza i systemy raportowania menadżerskiego – przegląd najlepszych praktyk
1. Kompleksowe systemy raportowania zarządczego.
2. Zarządcze układy prezentowania wyników.
3. Przykłady controllingowych raportów zarządzania kosztami i wynikiem od poziomu naczelnego kierownictwa do operacyjnego zarządzania efektywnością kontraktów, produkcji.

III. Projektowanie systemu rachunkowości zarządczej w przedsiębiorstwie
1. Organizacja controlingu w przedsiębiorstwie – zadania, wymagania, pozycja kontrolera w strukturze organizacyjnej, organizacja controllingu w strukturach dużych grup kapitałowych.
2. Zasady budowania systemu raportowania zarządczego.
3. Zarządcze układy prezentowania wyników (modele rachunków pokryć finansowych, układy rodzajowe kosztów dedykowane do zarządzanie, wielowymiarowe układy raportowania kosztów).
4. Zasady wyodrębniania ośrodków odpowiedzialności (rodzaje ośrodków odpowiedzialności, mierniki efektywności).
5. Zasady przekształcania centrów kosztów w wewnętrzne centra zysków.

IV. Warsztat: projektowanie systemu controllingu w przedsiębiorstwie

V. Projektowanie systemów controllingu wartości
1. Perspektywa właściciela, czyli dlaczego controlling kosztów i wyniku to za mało.
2. Rola raportowania kapitału i efektywności jego wykorzystania w controllingu finansowym:
a) zagadnienia: idea controllingu wartości, dlaczego controlling finansowy nie może ograniczać się do wyniku finansowego i kosztów, zasady raportowania bilansu, pojęcie kapitału zaangażowanego i kapitału zastosowanego w controllingu.
3. Miary efektywności stosowane w controllingu wartości:
a) zagadnienia: definicje i praktyczne zasady kalkulacji mierników controllingu wartości, Ekonomiczna Wartość Dodana (EVA), stopa zwrotu z kapitału zaangażowanego (ROIC, ROCE), rola korekt do danych księgowych przy kalkulacji, zasady stosowane dla przedsięwzięć rozwojowych i inwestycyjnych, częstotliwość pomiaru i zasady kalkulacji wartości kapitału zaangażowanego, finansowe E=MC2, czyli zależność między miarami wartości a ceną akcji, pojęcie marży granicznej.

Holding SA case
(zarządcze układy raportowania bilansu w holdingu produkcyjnym, narzędzia raportowania zapotrzebowania na gotówkę dedykowane do menadżerów a nie księgowych, mapy wykorzystania kapitału).

4. Wdrażanie controllingu wartości w praktyce:
a) ćwiczenia z wykorzystaniem MS Excel, kalkulacja miar na przykładzie rzeczywistych danych finansowych przedsiębiorstw.
(projektowanie narzędzi operacyjnego zarządzania wartością – kalkulacje handlowe, efektywność wykorzystania kapitału na poziomie centrum zysku, kontraktu, klienta; analiza przypadków – przykłady zastosowania i kalkulacji korekt przy pomiarze EVA).
5. Zastosowanie controllingu wartości w praktyce:
a) zagadnienia: dlaczego controlling wartości współcześnie przynosi największe efekty, efekty jakie można uzyskać z zastosowania controllingu wartości.

Twoje Wnętrza SA case
(analiza przypadku – omówienie przebiegu i efektów dużego projektu zastosowania controllingu kapitału i wartości, omówienie przebiegu projektu, analiza przykładów zidentyfikowanych inicjatyw zarządzania kapitałem (łącznie przyjęto do realizacji ponad 80 inicjatyw w 11 blokach tematycznych) – omówienie uzyskanych wyników).

VI. Projektowanie systemów raportowania KPI i performance management
Blok realizowany na bazie czterech faktycznych studiów przypadku projektowania systemów KPI i performance management: (1) Dostawca usług B2B – spółka giełdowa, (2) Producent artykułów wyposażenia wnętrz, (3) Spółka miejska, (4) Spółka branży budowlanej.
1. Założenia metodyczne strategicznej karty wyników (Balaced ScoreCard BSC).
2. Definiowanie założeń strategicznych – praktyczne uwarunkowania; ankiety menadżerskie, scenariusze wywiadów; zasady diagnozowania stanu obecnego i docelowego; audyt misji i wizji strategicznej przedsiębiorstwa; identyfikacja tematów strategicznych zawartych w misji strategicznej.
3. Opracowanie mapy strategii:
a) deagregacja tematów strategicznych na wiązki celów strategicznych; oczekiwania właścicielskie i cele finansowe; oczekiwania klienta i wyzwania rynkowe, Strategiczna wizja procesów wewnętrznych; identyfikacja luk strategicznych i kluczowych kompetencji i obszarów doskonalenia; selekcja celów strategicznych i zdefiniowanie powiązań między nimi.
4. Określenie mierników strategicznych (KPI):
a) zasady definiowania mierników, Dobór do celów strategicznych mierników przeszłości i przyszłości. Opracowanie definicji szczegółowych wybranych mierników.
5. Identyfikacja kluczowych luk strategicznych:
a) wartości docelowe a obecne; kierunki eliminowania luk strategicznych.
6. Zdefiniowanie inicjatyw strategicznych:
a) składowe inicjatyw – odpowiedzialność, rezultaty, zasoby, kamienie milowe, budżety; zasady audytowania inicjatyw strategicznych.
7. Kierunki kaskadowania mapy strategicznej w przedsiębiorstwie i raportowania strategii.

VII. Projektowanie systemów motywacyjnych przedsiębiorstwa jako ostatni element cyklu controllingu – przegląd najlepszych praktyk