prof. dr hab.Tomasz Wnuk-Pel – koordynator i trener programu Profesjonalny Controlling. Profesor Uniwersytetu Łódzkiego oraz Affiliate Professor na Linnaeus University w Växjö w Szwecji a także Visiting Professor na uniwersytetach we Francji, Niemczech, Włoszech, Katarze, Tajwanie, Tajlandii, Chinach, Japonii i w innych krajach. Członek Zarządu Asia-Pacific Management Accounting Association i członkiem European Accounting Association. Od 1994 roku specjalizuje się w projektowaniu i wdrażaniu nowoczesnych systemów rachunkowości zarządczej/controllingu. Jest autorem i współautorem kilkudziesięciu projektów systemów rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej/controllingu w firmach produkcyjnych, usługowych, handlowych oraz organizacjach non-profit. Autor ponad stu zamkniętych, często wieloetapowych szkoleń z zakresu nowoczesnych metod rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej/controllingu dla organizacji produkcyjnych, usługowych, handlowych i non-profit. Jest autorem artykułów naukowych i książek dla praktyków, m.in.: Zarządzanie rentownością. Budżetowanie i kontrola. Activity Based Costing & Management, 2006; Controlling kosztów, 2017; Controlling operacyjny, 2017; Controlling strategiczny, 2017.

prof. nadzw. dr hab. Bartłomiej Nita – od wielu lat związany z Instytutem Rachunkowości na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu. Współpracownik firmy konsultingowej, autor wielu ekspertyz i opracowań gospodarczych oraz programów restrukturyzacji przedsiębiorstw i instytucji. Autor wycen spółek na potrzeby przekształceń własnościowych oraz Sądu Gospodarczego. Ukończył University of Limerick (Irlandia), Akademię Ekonomiczną we Wrocławiu (Wydział Zarządzania i Informatyki) oraz Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu. Doświadczenie zawodowe zdobywał w SKwP, AE we Wrocławiu, BiznesPro Sp. z o.o. oraz Opolskim Centrum Badań Regionalnych. Projektuje systemy controllingu, rachunkowości i zarządzania finansami. Bardzo doświadczony trener i wykładowca z zakresu rachunku kosztów, zaawansowanej rachunkowości zarządczej, analizy finansowej, controllingu operacyjnego i strategicznego, wyceny przedsiębiorstw, budżetowania oraz zarządzania płynnością finansową i finansami przedsiębiorstwa. Laureat nagrody „Złote skrzydła” dla autorów najlepszych w Polsce książek z tematyki zarządzania (Gazeta Prawna i KPMG). Autor ponad 100 publikacji naukowych z dziedziny finansów przedsiębiorstw, controllingu i rachunkowości zarządczej, w tym m.in. „Rachunkowość w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwem” (Wolters Kluwer, Kraków 2008), „Metody wyceny i kształtowania wartości przedsiębiorstwa” (PWE, Warszawa 2007), „Budżetowanie w przedsiębiorstwie. Organizacja, procedury, zastosowanie” (Wolters Kluwer Polska, Kraków 2010). Udział w kilkudziesięciu konferencjach naukowych i branżowych z zakresu finansów i rachunkowości w kraju i za granicą (m.in. Nicea, Bukareszt, Praga, Odessa).

dr inż. Michał Kowalski – adiunkt w Katedrze Systemów Zarządzania na Wydziale Informatyki i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej. Doktor nauk ekonomicznych w zakresie nauk o zarządzaniu. Ekspert w dziedzinie finansów przedsiębiorstw, doświadczony analityk i doradca finansowy. Specjalizuje się w zagadnieniach związanych z finansami korporacyjnymi, zarządzaniem systemami finansowymi przedsiębiorstw, rachunkowością zarządczą, projektowaniem systemów controllingu, wyceną i zarządzaniem wartością oraz controllingiem wartości. W swoim dorobku zawodowym ma między innymi: opracowywania biznes planów, planów finansowych, studiów wykonalności, prace przy projektach podatkowych w tym wykorzystujących struktury międzynarodowe, oceny projektów inwestycyjnych, wdrożenia koncepcji zarządzania wartością przedsiębiorstwa (VBM), systemów controllingu i budżetowania w tym opartych na działaniach, projektowanie systemów motywacyjnych, doradztwo przy wdrażaniu systemów finansowych i controllingowych, w tym modułów FI i CO SAP, wyceny przedsiębiorstw, fuzje i przejęcia, IPO, SPO, restrukturyzacje kapitałowej, restrukturyzacje kosztów i wdrożenia programów naprawczych. Prowadzi zajęcia dydaktyczne z zakresu rachunkowości finansowej i menadżerskiej, controlingu, finansów, zarządzania wartością przedsiębiorstw i inwestycji kapitałowych. Jest autorem kilkudziesięciu publikacji naukowych z obszaru zarządzania finansami, wykonawcą kilku projektów badawczych finansowanych ze środków unijnych i Narodowego Centrum Nauki.

Wszystkie nasze szkolenia zaprojektowane są w ten sposób, że osoba bez doświadczenia w controllingu, osoba średniozaawansowana i osoba zaawansowana, może dobrać poziom szkolenia do swoich potrzeb i podążać wyznaczoną ścieżką, aby doskonalić swoje kompetencje w controllingu od poziomu Analityka Kosztów (poziom podstawowy) do Dyrektora Controllingu (poziom najwyższego zaawansowania) oraz doskonalić swoje umiejętności w wybranych obszarach controllingu.

Controlling wspiera informacyjnie menedżerów w procesie zarządzania przedsiębiorstwem. Zasadniczym zadaniem systemów controllingowych jest dostarczanie informacji niezbędnych do podejmowania racjonalnych decyzji w przedsiębiorstwach, działających w różnych branżach (handel, produkcja, usługi). Program Dyrektor Controllingu stanowi profesjonalną ofertę szkoleniową z zakresu nowoczesnych narzędzi wykorzystywanych w controllingu operacyjnym i strategicznym w nowoczesnych przedsiębiorstwach wszystkich branż i wyjaśnia podejście do projektowania controllingu z uwzględnianiem zarówno aspektów finansowych, jak i niefinansowych.

Zajęcia dają możliwość usystematyzowania i pogłębienia wiedzy z obszaru controllingu oraz następnie zastosowania jej w praktyce dzięki wykorzystaniu aktywnych metod szkoleniowych, takich jak:
• prezentacje interaktywne,
• przykłady, ćwiczenia i dyskusje moderowane,
• studia przypadków,
• praktyczne warsztaty komputerowe z wykorzystaniem MS Excel.

SESJA I
Projektowanie systemów controllingu i raportowania wewnętrznego

I. Wprowadzenie do controllingu i raportowania zarządczego
1. Cele i zadania.
2. Współczesne trendy – od controllingu raportowego do controllingu zarządczego.

II. Controlling, rachunkowość zarządcza i systemy raportowania menadżerskiego – przegląd najlepszych praktyk
1. Kompleksowe systemy raportowania zarządczego.
2. Zarządcze układy prezentowania wyników.
3. Przykłady controllingowych raportów zarządzania kosztami i wynikiem od poziomu naczelnego kierownictwa do operacyjnego zarządzania efektywnością kontraktów, produkcji.

III. Projektowanie systemu rachunkowości zarządczej w przedsiębiorstwie
1. Organizacja controlingu w przedsiębiorstwie – zadania, wymagania, pozycja kontrolera w strukturze organizacyjnej, organizacja controllingu w strukturach dużych grup kapitałowych.
2. Zasady budowania systemu raportowania zarządczego.
3. Zarządcze układy prezentowania wyników (modele rachunków pokryć finansowych, układy rodzajowe kosztów dedykowane do zarządzanie, wielowymiarowe układy raportowania kosztów).
4. Zasady wyodrębniania ośrodków odpowiedzialności (rodzaje ośrodków odpowiedzialności, mierniki efektywności).
5. Zasady przekształcania centrów kosztów w wewnętrzne centra zysków.

IV. Warsztat: projektowanie systemu controllingu w przedsiębiorstwie

V. Projektowanie systemów controllingu wartości
1. Perspektywa właściciela, czyli dlaczego controlling kosztów i wyniku to za mało.
2. Rola raportowania kapitału i efektywności jego wykorzystania w controllingu finansowym:
a) zagadnienia: idea controllingu wartości, dlaczego controlling finansowy nie może ograniczać się do wyniku finansowego i kosztów, zasady raportowania bilansu, pojęcie kapitału zaangażowanego i kapitału zastosowanego w controllingu.
3. Miary efektywności stosowane w controllingu wartości:
a) zagadnienia: definicje i praktyczne zasady kalkulacji mierników controllingu wartości, Ekonomiczna Wartość Dodana (EVA), stopa zwrotu z kapitału zaangażowanego (ROIC, ROCE), rola korekt do danych księgowych przy kalkulacji, zasady stosowane dla przedsięwzięć rozwojowych i inwestycyjnych, częstotliwość pomiaru i zasady kalkulacji wartości kapitału zaangażowanego, finansowe E=MC2, czyli zależność między miarami wartości a ceną akcji, pojęcie marży granicznej.

• Holding SA case
(zarządcze układy raportowania bilansu w holdingu produkcyjnym, narzędzia raportowania zapotrzebowania na gotówkę dedykowane do menadżerów a nie księgowych, mapy wykorzystania kapitału).

4. Wdrażanie controllingu wartości w praktyce:
a) ćwiczenia z wykorzystaniem MS Excel, kalkulacja miar na przykładzie rzeczywistych danych finansowych przedsiębiorstw.
(projektowanie narzędzi operacyjnego zarządzania wartością – kalkulacje handlowe, efektywność wykorzystania kapitału na poziomie centrum zysku, kontraktu, klienta; analiza przypadków – przykłady zastosowania i kalkulacji korekt przy pomiarze EVA).
5. Zastosowanie controllingu wartości w praktyce
a) zagadnienia: dlaczego controlling wartości współcześnie przynosi największe efekty, efekty jakie można uzyskać z zastosowania controllingu wartości.

• Twoje Wnętrza SA case
(analiza przypadku – omówienie przebiegu i efektów dużego projektu zastosowania controllingu kapitału i wartości, omówienie przebiegu projektu, analiza przykładów zidentyfikowanych inicjatyw zarządzania kapitałem (łącznie przyjęto do realizacji ponad 80 inicjatyw w 11 blokach tematycznych) – omówienie uzyskanych wyników).

VI. Projektowanie systemów motywacyjnych przedsiębiorstwa jako ostatni element cyklu controllingu – przegląd najlepszych praktyk.

SESJA II
Strategiczne narzędzia zarządzania kosztami i oceny dokonań

I. Istota controllingu strategicznego. Strategiczna analiza zysku operacyjnego
1. Strategiczna rachunkowość zarządcza; strategiczna a operacyjna rachunkowość zarządcza; zmiana roli specjalistów rachunkowości zarządczej; wprowadzenie do oceny efektywności realizowanej strategii; perspektywa wzrostu; perspektywa cen; perspektywa efektywności; pogłębiona analiza strategiczna zysku operacyjnego.

• HardwareSystems 1 case
(problematyka: analiza zysku operacyjnego firmy z punktu widzenia realizacji jej strategii; analiza wyniku finansowego z perspektywy wzrostu, cen i efektywności; analiza wyniku firmy z perspektywy realizacji strategii przywództwa kosztowego i strategii różnicowania)

II. Zarządzanie kosztami jakości i kosztami środowiska
1. Wprowadzenie do zarządzania kosztami jakości; klasyfikacja kosztów jakości – koszty prewencji, koszty oszacowań, koszty niedostosowania wewnętrzne, koszty niedostosowania zewnętrzne; narzędzia analizy problemów z jakością; wprowadzenie do zarządzania kosztami środowiska; klasyfikacja kosztów środowiska – koszty zapobiegania, koszty wykrywania, koszty zanieczyszczenia wewnętrzne, koszty zanieczyszczenia zewnętrzne; rozliczanie kosztów środowiska; koszty środowiska w perspektywie BSC).

• ParcelService case
(problematyka: klasyfikacja i analiza kosztów jakości – koszty prewencji, oszacowań, koszty niedostosowania wewnętrzne (koszty braków wewnętrznych) i koszty niedostosowania zewnętrzne (koszty braków zewnętrznych); analiza wpływu poprawy jakości na wynik finansowy)
• CppTraining case
(problematyka: analiza jakości z wykorzystaniem statystycznej kontroli jakości i statystycznej kontroli procesów; wykorzystanie do analizy problemów jakości diagramów Pareto i diagramów Ishikawy (przyczynowo skutkowych))
• FosforyCo case
(problematyka: analiza kosztów środowiska – koszty zapobiegania, koszty wykrywania, koszty zanieczyszczenia środowiska wewnętrzne, koszty zanieczyszczenia środowiska zewnętrzne; analiza wielkości, struktury i dynamiki kosztów środowiskowych firmy; ocena skuteczności zarządzania kosztami środowiska)

III. Zarządzanie kosztami w łańcuchu wartości (Value Chain Management)
1. Wprowadzenie do analizy łańcucha wartości; przykłady łańcuchów wartości; etapy analizy łańcucha wartości – identyfikacja ogniw łańcucha wartości, identyfikacja nośników kosztów w poszczególnych ogniwach, zwiększanie przewagi konkurencyjnej poprzez dodawanie wartości lub redukcję kosztów; analiza kosztów współpracy z dostawcami.

• QualityApple case
(problematyka: analiza poszczególnych ogniw łańcucha wartości; analiza całkowitego łańcucha wartości; analiza rentowności sprzedaży, rotacji aktywów i rentowności aktywów; wpływ rodzaju realizowanej strategii na stopę zwrotu z aktywów)
• SugarPol case
(problematyka: porównanie firmy z konkurentami zajmującymi to samo ogniwo łańcucha wartości – rentowność sprzedaży, rotacja aktywów i rentowność aktywów; budowa łańcucha wartości produktu; analiza opłacalności wejścia w kolejne ogniwo łańcucha wartości; przydatność analizy łańcucha wartości)

IV. Rachunek redukcji kosztów (Kaizen) i rachunek kosztów docelowych (Target Costing)
1. Cykl życia produktu; fazy cyklu życia produktu – przygotowanie, wprowadzenie, wzrost, dojrzałość, schyłek; stopień przesądzenia kwoty globalnych kosztów produktu; Kaizen – system ciągłego wprowadzania udoskonaleń; Target Costing – narzędzie zarządzania kosztami w całym cyku życia produktu; optymalizacja kosztów za pomocą wspólnych platform produktów.

• TrailerCorp case
(problematyka: szacowanie nakładów pracy przy założeniu wzrostu wydajności; uwzględnianie zmian stawek płac; uwzględnianie zmian cen kosztów materiałów bezpośrednich; sporządzanie budżetu kosztów metodą Kaizen.
• EduSpecialists case
(problematyka: szacowanie kosztów docelowych; benchmarking kosztów – porównanie kosztów docelowych z kosztami firm konkurencyjnych; szacowanie wpływu podejmowanych działań na redukcję kosztów; możliwości zastosowania rachunku kosztów docelowych w różnych organizacjach i w przypadku różnych produktów.

V. Zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard):
1. Strategia przedsiębiorstwa a rachunkowość zarządcza; zrównoważona karta wyników jako system pomiaru dokonań; perspektywa klientów; perspektywa procesów wewnętrznych; perspektywa rozwoju; perspektywa finansowa; cele i mierniki ich realizacji w poszczególnych perspektywach.

• NewHospital case
(problematyka: budowa zrównoważonej karty wyników; przypisywanie celów do poszczególnych perspektyw; przyporządkowanie miar do poszczególnych celów strategicznych; mapa strategii; powiązania między celami strategicznymi i ich kierunek; etapy wdrażania zrównoważonej karty wyników)
• QuickMeal case
(problematyka: cele i miary ich realizacji w poszczególnych perspektywach strategicznej karty wyników; interpretacja trendów w wartościach miar celów strategicznych; ocena sukcesu realizacji strategii)
• BusinessTrain case
(problematyka: cele w poszczególnych perspektywach zrównoważonej karty wyników; sprawdzenie poprawności przypisania mierników realizacji celów; pomiar satysfakcji pracowników)
• BusinessAcademy Case
(problematyka: perspektywa finansowa, perspektywa klienta, perspektywa procesów wewnętrznych i perspektywa rozwoju w zrównoważonej karcie wyników; zależności przyczynowo-skutkowe w mapie strategii; cele strategiczne, mierniki celów strategicznych i postulowane (docelowe) wartości tych mierników; sprawozdania i raporty oparte na zrównoważonej karcie wyników)

VI. Szczupła rachunkowość zarządcza (Lean Accounting):
1. Wprowadzenie do szczupłej rachunkowości zarządczej; rachunek kosztów i wyników strumieni wartości; rachunek kosztów cech i charakterystyk produktu; tablice wyników i mierniki dokonań; zarządzanie łańcuchem dostawców)

• WoodFurniture case
(problematyka: przygotowanie i analiza rachunku wyników strumieni wartości; podstawowe zasady szczupłej rachunkowości zarządczej)
• FurnaceCo case
(problematyka: kalkulacja kosztów produktów w strumieniu wartości, przygotowanie i wykorzystanie macierzy cech i charakterystyk produktu)
• ProChair case
(problematyka: wskaźnik rzeczywista produkcja w toku do standardowej produkcji w toku, wskaźnik operacyjnej efektywności urządzeń, wskaźniki wykorzystywane do analizy dokonań w ramach strumienia wartości)

Extra do samodzielnej analizy
• ChaliceWines Case
(problematyka: identyfikacja i analiza poszczególnych ogniw łańcucha wartości; analiza rentowności sprzedaży, rotacji aktywów i rentowności aktywów w poszczególnych ogniwach łańcucha wartości; analiza opłacalności wejścia w kolejne ogniwo łańcucha wartości)
• MasterFrame case
(problematyka: wskaźnik czasu taktu; wskaźnik day-by-the-hour; wskaźnik odsetka dobrych produktów za pierwszym razem; Open Book Accounting)

SESJA III
Zaawansowana analiza finansowa, budżetowanie oraz planowanie finansowe w praktyce

Dzień I Analiza sprawozdań finansowych i przewidywanie bankructwa
I. Kluczowe elementy sprawozdania finansowego
1. Bilans i rachunek zysków i strat jako podstawa analizy finansowej:
a) struktura bilansu i jego interpretacja – aktywa, pasywa i ich wzajemne powiązania,
b) wpływ operacji gospodarczych na pozycje bilansowe,
c) rentowność i analiza wyników finansowych – EBIT, EBITDA, ROS, ROE,
d) powiązania między bilansem, rachunkiem wyników i rachunkiem przepływów pieniężnych.
2. Rachunek przepływów pieniężnych – rzeczywista kondycja firmy:
a) znaczenie i metody sporządzania (metoda pośrednia i bezpośrednia),
b) powiązanie wyniku finansowego z przepływami pieniężnymi,
c) warianty strukturalne cash flow – identyfikacja potencjalnych zagrożeń płynnościowych.

II. Analiza finansowa – metody i zastosowanie
1. Analiza wskaźnikowa – kluczowe miary oceny przedsiębiorstwa:
a) rentowność (ROA, ROE, WACC) – ocena efektywności kapitału,
b) płynność (wskaźniki bieżącej, szybkiej, natychmiastowej płynności oraz wskaźniki wystarczalności i wydajności gotówkowej),
c) efektywność gospodarowania majątkiem – cykl konwersji gotówki,
d) struktura finansowania i zadłużenie – wpływ dźwigni finansowej.
2. Benchmarking i ocena sytuacji na tle sektora:
a) analiza pionowa i pozioma w kontekście porównawczym,
b) analiza ryzyka finansowego i sposoby jego minimalizacji.

III. Przewidywanie bankructwa przedsiębiorstwa
1. Dźwignia operacyjna i finansowa – wpływ struktury kosztów na ryzyko upadłości:
a) wskaźnikowa ocena ryzyka finansowego,
b) wpływ dźwigni operacyjnej na wynik finansowy i jego wahania,
c) dźwignia finansowa a ryzyko nadmiernego zadłużenia.
2. Modele predykcji bankructwa – zastosowanie w praktyce:
a) Model Altmana – wskaźnik Z-score,
b) Model Hołdy – polska adaptacja metod przewidywania upadłości,
c) Model Gajdki-Stosa – analiza sektora przemysłowego,
d) Piramida Du Ponta – powiązania rentowności, efektywności i zadłużenia w prognozowaniu ryzyka.
3. Identyfikacja sygnałów wczesnego ostrzegania:
a) jakie wskaźniki finansowe sygnalizują problemy?
b) analiza trendów i dynamiki w sprawozdaniach finansowych,
c) praktyczne case studies – firmy, które zbankrutowały mimo pozornej stabilności.
IV. Kreatywna rachunkowość i wykrywanie nieprawidłowości
1. Kreatywna rachunkowość vs. agresywne zarządzanie sprawozdawczością:
a) typowe metody manipulacji wynikami finansowymi,
b) wskaźniki ostrzegawcze – jak identyfikować potencjalne oszustwa,
c) rola audytu w ograniczaniu ryzyka księgowego.
V. Praktyczny Case w Excelu – Analiza kondycji finansowej i przewidywanie bankructwa
Zadanie: Dynamiczna analiza finansowa i ocena ryzyka upadłości
Opis: Uczestnicy otrzymają zestaw danych finansowych firmy obejmujący bilans, rachunek zysków i strat oraz rachunek przepływów pieniężnych. Ich zadaniem będzie:
✔ Obliczenie kluczowych wskaźników finansowych (ROE, ROA, wskaźników płynności, zadłużenia).
✔ Zastosowanie modelu Altmana i Hołdy do oceny ryzyka upadłości.
✔ Opracowanie modelu analizy płynności na podstawie cash flow i cyklu konwersji gotówki.
✔ Identyfikacja zagrożeń bankructwem oraz rekomendacje dotyczące działań naprawczych.

Dzień II Budżetowanie i planowanie finansowe w praktyce
I. Modelowanie finansowe – klucz do skutecznego zarządzania
1. Jak budować precyzyjne modele finansowe, które wspierają strategiczne decyzje?
a) cele modelowania finansowego – od planowania operacyjnego po długoterminową strategię.
b) kluczowe narzędzia planowania finansowego i analiza horyzontu czasowego.
c) etapy opracowywania modeli finansowych – jak unikać błędów w prognozach?
II. Budżetowanie i prognozowanie finansowe – od teorii do praktyki
2. Jak stworzyć budżet, który rzeczywiście wspiera zarządzanie firmą?
a) problemy tradycyjnego budżetowania – jak uniknąć pułapek nieefektywnych systemów?
b) różne podejścia do budżetowania: odgórne vs. oddolne – co sprawdza się w praktyce?
c) budżety strategiczne, operacyjne i ośrodków odpowiedzialności – ich rola w zarządzaniu finansami.
d) rola Komisji Budżetowej w controllingu – jak skutecznie alokować zasoby i motywować zespoły?
e) praktyczne narzędzia budżetowania – jak skrócić czas planowania bez utraty dokładności?
III. Prognozowanie wyniku finansowego – case study w MS Excel
3. Jak prognozować przyszłe wyniki finansowe z wykorzystaniem rzeczywistych danych?
a) prognozowanie przychodów ze sprzedaży,
b) modele wzrostu firmy – jak estymować przyszłe przychody na podstawie historycznych trendów?
c) planowanie i optymalizacja kosztów operacyjnych – gdzie szukać oszczędności?
d) analiza ryzyka operacyjnego – jak przewidzieć moment, w którym firma zacznie zarabiać?
e) narzędzia MS Excel do budżetowania kosztów i przychodów – jak automatyzować procesy?
IV. Długoterminowe planowanie finansowe – strategia na lata
4. Jak zaplanować przyszłość firmy i uniknąć problemów finansowych?:
a) tworzenie sprawozdań finansowych pro forma – przewidywanie bilansu, rachunku wyników i cash flow,
b) planowanie inwestycji i zarządzanie aktywami trwałymi – na co zwrócić uwagę?
c) prognozowanie kapitału obrotowego – jak skutecznie zarządzać zapasami, należnościami i zobowiązaniami?
d) dług i kapitał własny – jak znaleźć optymalny model finansowania działalności?
e) polityka dywidendy – jak decyzje właścicielskie wpływają na stabilność finansową firmy?
V. Praktyczny Case w Excelu: Budżetowanie i przewidywanie przyszłości finansowej
Zadanie: Stworzenie modelu finansowego firmy i ocena jej kondycji na najbliższe lata
Opis: Uczestnicy otrzymają rzeczywiste dane finansowe firmy i będą mieli za zadanie:
✔ Zbudować prognozę przychodów i kosztów w Excelu.
✔ Stworzyć uproszczone sprawozdanie finansowe pro forma.
✔ Opracować rekomendacje dotyczące strategii finansowej i potencjalnych zagrożeń.

SESJA IV 
Strategiczne planowanie i controlling inwestycji

I. Rola analizy opłacalności inwestycji
1. Znaczenie inwestycji; inwestycje a strategia; zmienne w procesie inwestycyjnym; rodzaje projektów inwestycyjnych; założenia analizy opłacalności inwestycji; etapy analizy opłacalności inwestycji.
II. Planowanie przepływów pieniężnych inwestycji
1. Zasady podstawowe; przyrostowe przepływy środków pieniężnych; przepływy związane z finansowaniem; fazy realizacji projektu; przepływy pieniężne netto w fazie uruchomienia; przepływy pieniężne w fazie eksploatacji; przepływy pieniężne w fazie likwidacji; metody uwzględniania inflacji w analizie projektów inwestycyjnych).

• InvestCo case
(problematyka: szacowanie przepływów pieniężnych projektu w fazie uruchomienia – wydatki kapitałowe, zwiększenie poziomów aktywów obrotowych netto, wydatki pozostałe)
• MachCo case
(problematyka: szacowanie przepływów pieniężnych projektu w oparciu o dochód podatkowy i księgowy)
• ProdCo case
(problematyka: szacowanie wyniku księgowego i przepływów pieniężnych netto projektu)
• MicroCo case
(problematyka: szacowanie przepływów pieniężnych netto w fazie likwidacji projektu)

III. Metody oceny opłacalności inwestycji
1. Metody oceny opłacalności inwestycji – księgowa stopa zwrotu, okres zwrotu, zdyskontowany okresu zwrotu, wartość bieżąca netto, wartość końcowa netto, indeks zyskowności, wewnętrzna stopa zwrotu; zmodyfikowana wewnętrzna stopa zwrotu; porównanie metod oceny opłacalności inwestycji).

• CarPark Case
(problematyka: okres zwrotu; zdyskontowany okres zwrotu; wartość bieżąca netto; indeks zyskowności; wartość końcowa netto; wewnętrzna stopa zwrotu)
• NaturMarket case
(problematyka: wewnętrzna stopa zwrotu; zmodyfikowana wewnętrzna stopa zwrotu; różnice między IRR a MIRR)

IV. Warsztaty komputerowe (8 godzin)
1. CorMax Case 3
(warsztaty komputerowe oparte są na jednym kompleksowym studium przypadku (jest to przykład inwestycji wieloletniej obejmującej fazy uruchomienia, eksploatacji i likwidacji); podczas zajęć uczestnicy pracują samodzielnie, ale pod kontrolą prowadzącego w specjalnie stworzonym modelu działającym w arkuszu kalkulacyjnym EXCEL; szczególną cechą pracy podczas warsztatów komputerowych jest praktyczne – kompleksowe ujęcie wszystkich analizowanych zagadnień związanych z planowaniem, analizą i oceną inwestycji)
a) planowanie przepływów środków pieniężnych projektu w CorMax
(planowanie wielkości nakładów na środki trwałe; określenie amortyzacji (amortyzacja w prawie bilansowym, podatkowym i określenie rezerw z tytułu odroczonego podatku obrotowego); planowanie sprzedaży w fazie uruchomienia, eksploatacji i likwidacji; planowanie kosztów materiałów bezpośrednich, wielkości zatrudnienia i kosztów płac bezpośrednich w okresie realizacji inwestycji; planowanie kosztów pośrednich w okresie realizacji inwestycji; planowanie kosztów zmiennych i stałych sprzedaży oraz kosztów ogólnego zarządu w fazie uruchomienia, eksploatacji i likwidacji; określenie zapotrzebowania inwestycji na kapitał pracujący (planowanie poziomu zapasów, należności i zobowiązań bieżących w okresie realizacji inwestycji); harmonogram obsługi kredytów długo i krótkoterminowych w fazie uruchomienia, eksploatacji i likwidacji; planowany rachunek wyników, przepływy pieniężne i bilans inwestycji)
b) analiza efektywności i ocena opłacalności projektu w CorMax
(analiza podstawowych wskaźników finansowych inwestycji – wskaźniki płynności, rentowności, efektywności gospodarowania i zadłużenia; rachunek wyników inwestycji w ujęciu marżowym, analiza dźwigni projektu (dźwignia operacyjna, finansowa i łączna), określenie progu rentowności inwestycji; analiza opłacalności inwestycji – księgowa stopa zwrotu, okres zwrotu, zdyskontowany okres zwrotu, wartość bieżąca netto, wartość końcowa netto, indeks zyskowności, wewnętrzna stopa zwrotu, zmodyfikowana wewnętrzna stopa zwrotu)
c) analiza wrażliwości projektu w CorMax
(wpływ zmian cen, ilości sprzedaży i kosztu kapitału na NPV projektu; analiza scenariuszy projektu inwestycyjnego – wartość oczekiwana, odchylenie standardowe i współczynnik zmienności NPV projektu; analiza wpływu opóźnienia w realizacji projektu na jego opłacalność)

Extra do samodzielnej analizy
• FabricCo case
(problematyka: wartość oczekiwana NPV projektu; analiza wrażliwości wartości bieżącej netto projektu inwestycyjnego)
• DrugStore case
(problematyka: ocena opłacalności inwestycji z wykorzystaniem realnych przepływów pieniężnych i nominalnych przepływów pieniężnych)