prof. dr hab.Tomasz Wnuk-Pel – koordynator i trener programu Profesjonalny Controlling. Profesor Uniwersytetu Łódzkiego oraz Affiliate Professor na Linnaeus University w Växjö w Szwecji a także Visiting Professor na uniwersytetach we Francji, Niemczech, Włoszech, Katarze, Tajwanie, Tajlandii, Chinach, Japonii i w innych krajach. Członek Zarządu Asia-Pacific Management Accounting Association i członkiem European Accounting Association. Od 1994 roku specjalizuje się w projektowaniu i wdrażaniu nowoczesnych systemów rachunkowości zarządczej/controllingu. Jest autorem i współautorem kilkudziesięciu projektów systemów rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej/controllingu w firmach produkcyjnych, usługowych, handlowych oraz organizacjach non-profit. Autor ponad stu zamkniętych, często wieloetapowych szkoleń z zakresu nowoczesnych metod rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej/controllingu dla organizacji produkcyjnych, usługowych, handlowych i non-profit. Jest autorem artykułów naukowych i książek dla praktyków, m.in.: Zarządzanie rentownością. Budżetowanie i kontrola. Activity Based Costing & Management, 2006; Controlling kosztów, 2017; Controlling operacyjny, 2017; Controlling strategiczny, 2017.

prof. nadzw. dr hab. Bartłomiej Nita – od wielu lat związany z Instytutem Rachunkowości na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu. Współpracownik firmy konsultingowej, autor wielu ekspertyz i opracowań gospodarczych oraz programów restrukturyzacji przedsiębiorstw i instytucji. Autor wycen spółek na potrzeby przekształceń własnościowych oraz Sądu Gospodarczego. Ukończył University of Limerick (Irlandia), Akademię Ekonomiczną we Wrocławiu (Wydział Zarządzania i Informatyki) oraz Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu. Doświadczenie zawodowe zdobywał w SKwP, AE we Wrocławiu, BiznesPro Sp. z o.o. oraz Opolskim Centrum Badań Regionalnych. Projektuje systemy controllingu, rachunkowości i zarządzania finansami. Bardzo doświadczony trener i wykładowca z zakresu rachunku kosztów, zaawansowanej rachunkowości zarządczej, analizy finansowej, controllingu operacyjnego i strategicznego, wyceny przedsiębiorstw, budżetowania oraz zarządzania płynnością finansową i finansami przedsiębiorstwa. Laureat nagrody „Złote skrzydła” dla autorów najlepszych w Polsce książek z tematyki zarządzania (Gazeta Prawna i KPMG). Autor ponad 100 publikacji naukowych z dziedziny finansów przedsiębiorstw, controllingu i rachunkowości zarządczej, w tym m.in. „Rachunkowość w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwem” (Wolters Kluwer, Kraków 2008), „Metody wyceny i kształtowania wartości przedsiębiorstwa” (PWE, Warszawa 2007), „Budżetowanie w przedsiębiorstwie. Organizacja, procedury, zastosowanie” (Wolters Kluwer Polska, Kraków 2010). Udział w kilkudziesięciu konferencjach naukowych i branżowych z zakresu finansów i rachunkowości w kraju i za granicą (m.in. Nicea, Bukareszt, Praga, Odessa).

dr inż. Michał Kowalski – adiunkt w Katedrze Systemów Zarządzania na Wydziale Informatyki i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej. Doktor nauk ekonomicznych w zakresie nauk o zarządzaniu. Ekspert w dziedzinie finansów przedsiębiorstw, doświadczony analityk i doradca finansowy. Specjalizuje się w zagadnieniach związanych z finansami korporacyjnymi, zarządzaniem systemami finansowymi przedsiębiorstw, rachunkowością zarządczą, projektowaniem systemów controllingu, wyceną i zarządzaniem wartością oraz controllingiem wartości. W swoim dorobku zawodowym ma między innymi: opracowywania biznes planów, planów finansowych, studiów wykonalności, prace przy projektach podatkowych w tym wykorzystujących struktury międzynarodowe, oceny projektów inwestycyjnych, wdrożenia koncepcji zarządzania wartością przedsiębiorstwa (VBM), systemów controllingu i budżetowania w tym opartych na działaniach, projektowanie systemów motywacyjnych, doradztwo przy wdrażaniu systemów finansowych i controllingowych, w tym modułów FI i CO SAP, wyceny przedsiębiorstw, fuzje i przejęcia, IPO, SPO, restrukturyzacje kapitałowej, restrukturyzacje kosztów i wdrożenia programów naprawczych. Prowadzi zajęcia dydaktyczne z zakresu rachunkowości finansowej i menadżerskiej, controlingu, finansów, zarządzania wartością przedsiębiorstw i inwestycji kapitałowych. Jest autorem kilkudziesięciu publikacji naukowych z obszaru zarządzania finansami, wykonawcą kilku projektów badawczych finansowanych ze środków unijnych i Narodowego Centrum Nauki.

Wszystkie nasze szkolenia zaprojektowane są w ten sposób, że osoba bez doświadczenia w controllingu, osoba średniozaawansowana i osoba zaawansowana, może dobrać poziom szkolenia do swoich potrzeb i podążać wyznaczoną ścieżką, aby doskonalić swoje kompetencje w controllingu od poziomu Analityka Kosztów (poziom podstawowy) do Dyrektora Controllingu (poziom najwyższego zaawansowania) oraz doskonalić swoje umiejętności w wybranych obszarach controllingu.

Controlling wspiera informacyjnie menedżerów w procesie zarządzania przedsiębiorstwem. Zasadniczym zadaniem systemów controllingowych jest dostarczanie informacji niezbędnych do podejmowania racjonalnych decyzji w przedsiębiorstwach, działających w różnych branżach (handel, produkcja, usługi). Program Dyrektor Controllingu stanowi profesjonalną ofertę szkoleniową z zakresu nowoczesnych narzędzi wykorzystywanych w controllingu operacyjnym i strategicznym w nowoczesnych przedsiębiorstwach wszystkich branż i wyjaśnia podejście do projektowania controllingu z uwzględnianiem zarówno aspektów finansowych, jak i niefinansowych.

Zajęcia dają możliwość usystematyzowania i pogłębienia wiedzy z obszaru controllingu oraz następnie zastosowania jej w praktyce dzięki wykorzystaniu aktywnych metod szkoleniowych, takich jak:
• prezentacje interaktywne,
• przykłady, ćwiczenia i dyskusje moderowane,
• studia przypadków,
• praktyczne warsztaty komputerowe z wykorzystaniem MS Excel.

SESJA I
Projektowanie systemów controllingu i raportowania wewnętrznego

I. Wprowadzenie do controllingu i raportowania zarządczego
1. Cele i zadania.
2. Współczesne trendy – od controllingu raportowego do controllingu zarządczego.

II. Controlling, rachunkowość zarządcza i systemy raportowania menadżerskiego – przegląd najlepszych praktyk
1. Kompleksowe systemy raportowania zarządczego.
2. Zarządcze układy prezentowania wyników.
3. Przykłady controllingowych raportów zarządzania kosztami i wynikiem od poziomu naczelnego kierownictwa do operacyjnego zarządzania efektywnością kontraktów, produkcji.

III. Projektowanie systemu rachunkowości zarządczej w przedsiębiorstwie
1. Organizacja controlingu w przedsiębiorstwie – zadania, wymagania, pozycja kontrolera w strukturze organizacyjnej, organizacja controllingu w strukturach dużych grup kapitałowych.
2. Zasady budowania systemu raportowania zarządczego.
3. Zarządcze układy prezentowania wyników (modele rachunków pokryć finansowych, układy rodzajowe kosztów dedykowane do zarządzanie, wielowymiarowe układy raportowania kosztów).
4. Zasady wyodrębniania ośrodków odpowiedzialności (rodzaje ośrodków odpowiedzialności, mierniki efektywności).
5. Zasady przekształcania centrów kosztów w wewnętrzne centra zysków.

IV. Warsztat: projektowanie systemu controllingu w przedsiębiorstwie

V. Projektowanie systemów controllingu wartości
1. Perspektywa właściciela, czyli dlaczego controlling kosztów i wyniku to za mało.
2. Rola raportowania kapitału i efektywności jego wykorzystania w controllingu finansowym:
a) zagadnienia: idea controllingu wartości, dlaczego controlling finansowy nie może ograniczać się do wyniku finansowego i kosztów, zasady raportowania bilansu, pojęcie kapitału zaangażowanego i kapitału zastosowanego w controllingu.
3. Miary efektywności stosowane w controllingu wartości:
a) zagadnienia: definicje i praktyczne zasady kalkulacji mierników controllingu wartości, Ekonomiczna Wartość Dodana (EVA), stopa zwrotu z kapitału zaangażowanego (ROIC, ROCE), rola korekt do danych księgowych przy kalkulacji, zasady stosowane dla przedsięwzięć rozwojowych i inwestycyjnych, częstotliwość pomiaru i zasady kalkulacji wartości kapitału zaangażowanego, finansowe E=MC2 czyli zależność między miarami wartości a ceną akcji, pojęcie marży granicznej.

Holding SA case
(zarządcze układy raportowania bilansu w holdingu produkcyjnym, narzędzia raportowania zapotrzebowania na gotówkę dedykowane do menadżerów a nie księgowych, mapy wykorzystania kapitału).

4. Wdrażanie controllingu wartości w praktyce:
a) ćwiczenia z wykorzystaniem MS Excel, kalkulacja miar na przykładzie rzeczywistych danych finansowych przedsiębiorstw.
(projektowanie narzędzi operacyjnego zarządzania wartością – kalkulacje handlowe, efektywność wykorzystania kapitału na poziomie centrum zysku, kontraktu, klienta; analiza przypadków – przykłady zastosowania i kalkulacji korekt przy pomiarze EVA).
5. Zastosowanie controllingu wartości w praktyce
a) zagadnienia: dlaczego controlling wartości współcześnie przynosi największe efekty, efekty jakie można uzyskać z zastosowania controllingu wartości.

Twoje Wnętrza SA case
(analiza przypadku – omówienie przebiegu i efektów dużego projektu zastosowania controllingu kapitału i wartości, omówienie przebiegu projektu, analiza przykładów zidentyfikowanych inicjatyw zarządzania kapitałem (łącznie przyjęto do realizacji ponad 80 inicjatyw w 11 blokach tematycznych) – omówienie uzyskanych wyników).

VI. Projektowanie systemów raportowania KPI i performance management
Blok realizowany na bazie czterech faktycznych studiów przypadku projektowania systemów KPI i performance management: (1) Dostawca usług B2B – spółka giełdowa, (2) Producent artykułów wyposażenia wnętrz, (3) Spółka miejska, (4) Spółka branży budowlanej

1. Założenia metodyczne strategicznej karty wyników (Balaced ScoreCard BSC).
2. Definiowanie założeń strategicznych – praktyczne uwarunkowania; ankiety menadżerskie, scenariusze wywiadów; zasady diagnozowania stanu obecnego i docelowego; audyt misji i wizji strategicznej przedsiębiorstwa; identyfikacja tematów strategicznych zawartych w misji strategicznej.
3. Opracowanie mapy strategii:
a) deagregacja tematów strategicznych na wiązki celów strategicznych; oczekiwania właścicielskie i cele finansowe; oczekiwania klienta i wyzwania rynkowe, Strategiczna wizja procesów wewnętrznych; identyfikacja luk strategicznych i kluczowych kompetencji i obszarów doskonalenia; selekcja celów strategicznych i zdefiniowanie powiązań między nimi.
4. Określenie mierników strategicznych (KPI):
a) zasady definiowania mierników, dobór do celów strategicznych mierników przeszłości i przyszłości, opracowanie definicji szczegółowych wybranych mierników.
5. Identyfikacja kluczowych luk strategicznych:
a) wartości docelowe a obecne; kierunki eliminowania luk strategicznych.
6. Zdefiniowanie inicjatyw strategicznych:
a) składowe inicjatyw – odpowiedzialność, rezultaty, zasoby, kamienie milowe, budżety; zasady audytowania inicjatyw strategicznych.
7. Kierunki kaskadowania mapy strategicznej w przedsiębiorstwie i raportowania strategii.

VII. Projektowanie systemów motywacyjnych przedsiębiorstwa jako ostatni element cyklu controllingu – przegląd najlepszych praktyk

SESJA II
Narzędzia zarządzania kosztami i oceny dokonań

I. Procesowe zarządzanie kosztami i efektywnością
1. Rachunek kosztów działań (ABC) – wprowadzenie:
a) koszty i zasady ich rozliczania,
b) dlaczego tradycyjna kalkulacja kosztów jest niewystarczająca?
c) przyczyny rozwoju koncepcji ABC/ABM.
2. Idea procesowej kalkulacji kosztów – składniki, mechanizm rozliczania:
a) zasoby,
b) działania, procesy, czynności,
c) obiekty kosztowe,
d) nośniki kosztów zasobów i nośniki kosztów działań.
3. Filozofia zarządzania kosztami działań – Activity Based Management:
a) analiza czynników kosztotwórczych i mierników efektywności,
b) operacyjne ABM, czyli jak wykonywać zadania w odpowiedni sposób,
c) strategiczne ABM, czyli w jaki sposób wybrać odpowiednie działania.

Modny Ciuch
Warsztat MS Excel, podczas którego Uczestniczy budują procesowy model rozliczania kosztów dla przedsiębiorstwa handlowego i zapoznają się w praktyce z ideą podejścia procesowego w controllingu

Lapp Kabel
Analiza przypadku – model Activity Based Costing dla Spółki handlowej holdingu produkcyjnego, analiza słownika działań, sposobu opisów działań, zasady dobory nośników kosztów, analiza przykładów raportów i informacji uzyskanych w wyniku kalkulacji, przykładowo koszt wizyty handlowej, koszt realizacji zamówienia, koszt obsługi reklamacji i szereg innych.

4. Podmiotowe i przedmiotowe zastosowanie ABC/ABM:
a) kto stosuje ABC/ABM?
b) kiedy podjąć decyzje o wdrożeniu ABC/ABM – symptomy braku dostatecznej informacji kosztowej w organizacji,
c) po co wdrażać ABC/ABM? – przykłady zastosowań w zarządzaniu nie tylko kosztami.
5. Analiza studiów przypadków – praktyczne zastosowanie rachunku kosztów działań i procesowego zarządzania kosztami.
6. Etapy wdrażania rachunku kosztów działań – warsztaty:
a) planowanie przedsięwzięcia wdrożeniowego (ustalenie celów, dobór czasu i zasobów, przygotowanie zespołu i organizacji),
b) identyfikacja pul zasobów,
c) zasady mapowania procesów (techniki zbierania informacji, wzorcowe klasyfikacje działań, przykłady słowników działań),
d) dobór nośników kosztów,
e) dokumentowanie wyników w przedsięwzięciu wdrożeniowym.

IM Solutions
Studium przypadku – analiza narzędzi consultingowych stosowanych przez Spółkę zajmującą się wdrażaniem rachunku kosztów działań, struktura wywiadu przy mapowaniu działań i procesów, przykłady wzorcowych klasyfikacji działań, formularze opisu działań.

7. Idea rachunku kosztów działań opartego na czasie (Time Driven Activity Based Costing):
a) analiza czasu realizacji działań i zapotrzebowania obiektów kosztowych na działania,
b) zasady definiowania równań czasowych,
c) metodyka ocena efektywności wykorzystania zasobów,
d) analiza przypadku: Wdrożenie TD ABC w przedsiębiorstwie usługowym.

Skarbiec SA
Analiza rozbudowanego przykładu zastosowania podejścia TDABC które trwale zmieniło branżę usług CP. Analiza sposobu wyodrębnienia zasobów, analiza zasad definiowania równań czasowych, analiza uzyskanych w wyniku wdrożenia raportów rentowności.

8. Rozszerzone ABC:
a) identyfikowanie obiektów kosztowych,
b) zależności między obiektami kosztowymi i wybór ścieżek rozliczeń kosztów – zastosowanie modelowania związków encji przy projektowaniu systemów ABC,
c) dobór nośników kosztów obiektów kosztowych.
9. Zaawansowane zastosowania rachunku kosztów działań – praktyczne przykłady:
a) integracja koncepcji ABC i VBM – wzbogacenie kalkulacji procesowej o koszt kapitału,
b) Activty Based Budgeting – budżetowanie oparte na działaniach.

II. Inne systemy zarządzania kosztami
1. Analiza zysku operacyjnego:
a) istota rachunkowości zarządczej; strategiczna rachunkowość zarządcza; strategiczna a operacyjna rachunkowość zarządcza; zmiana roli specjalistów rachunkowości zarządczej; wprowadzenie do oceny efektywności realizowanej strategii; perspektywa wzrostu; perspektywa cen; perspektywa efektywności; pogłębiona analiza strategiczna zysku operacyjnego.

HardwareSystems Case
(problematyka: mierniki realizacji strategii; analiza perspektywy cen, wzrostu i efektywności; pogłębiona analiza wpływu strategicznych decyzji zarządu i wzrostu rozmiaru rynku na całkowite odchylenie wzrostu; ocena realizacji strategii przywództwa kosztowego)

2. Zarządzanie kosztami jakości i kosztami środowiska:
a) wprowadzenie do zarządzania kosztami jakości; klasyfikacja kosztów jakości: koszty prewencji, koszty oszacowań, koszty niedostosowania wewnętrzne, koszty niedostosowania zewnętrzne; narzędzia analizy problemów z jakością; wprowadzenie do zarządzania kosztami środowiska; klasyfikacja kosztów środowiska: koszty zapobiegania, koszty wykrywania, koszty zanieczyszczenia wewnętrzne, koszty zanieczyszczenia zewnętrzne; rozliczanie kosztów środowiska; koszty środowiska w perspektywie BSC.

ParcelService case
(problematyka: klasyfikacja i analiza kosztów jakości: koszty prewencji, oszacowań, koszty niedostosowania wewnętrzne (koszty braków wewnętrznych) i koszty niedostosowania zewnętrzne (koszty braków zewnętrznych); analiza wpływu poprawy jakości na wynik finansowy)

CppTraining case
(problematyka: analiza jakości z wykorzystaniem statystycznej kontroli jakości i statystycznej kontroli procesów; wykorzystanie do analizy problemów jakości diagramów Pareto i diagramów Ishikawy (przyczynowo skutkowych))

FosforyCo case
(problematyka: analiza kosztów środowiska: koszty zapobiegania, koszty wykrywania, koszty zanieczyszczenia środowiska wewnętrzne, koszty zanieczyszczenia środowiska zewnętrzne; analiza wielkości, struktury i dynamiki kosztów środowiskowych firmy; ocena skuteczności zarządzania kosztami środowiska)

3. Zarządzanie kosztami w łańcuchu wartości (Value Chain Management):
a) wprowadzenie do analizy łańcucha wartości; przykłady łańcuchów wartości; etapy analizy łańcucha wartości (identyfikacja ogniw łańcucha wartości; identyfikacja nośników kosztów w poszczególnych ogniwach; zwiększanie przewagi konkurencyjnej poprzez dodawanie wartości lub redukcję kosztów); analiza kosztów współpracy z dostawcami.

QualityApple case
(problematyka: analiza poszczególnych ogniw łańcucha wartości, analiza całkowitego łańcucha wartości; analiza: rentowności sprzedaży, rotacji aktywów i rentowności aktywów; wpływ rodzaju realizowanej strategii na stopę zwrotu z aktywów)

SugarPol case
(problematyka: porównanie firmy z konkurentami zajmującymi to samo ogniwo łańcucha wartości (rentowność sprzedaży, rotacja aktywów i rentowność aktywów); budowa łańcucha wartości produktu; analiza opłacalności wejścia w kolejne ogniwo łańcucha wartości; przydatność analizy łańcucha wartości)

4. Rachunek redukcji kosztów (Kaizen) i rachunek kosztów docelowych (Target Costing):
a) cykl życia produktu; fazy cyklu życia produktu: przygotowanie, wprowadzenie, wzrost, dojrzałość, schyłek; stopień przesądzenia kwoty globalnych kosztów produktu; Kaizen – system ciągłego wprowadzania udoskonaleń; Target Costing – narzędzie zarządzania kosztami w całym cyku życia produktu; optymalizacja kosztów za pomocą wspólnych platform produktów.

TrailerCorp case
(problematyka: szacowanie nakładów pracy przy założeniu wzrostu wydajności; uwzględnianie zmian stawek płac; uwzględnianie zmian cen kosztów materiałów bezpośrednich; sporządzanie budżetu kosztów metodą Kaizen)

EduSpecialists case
(problematyka: szacowanie kosztów docelowych; benchmarking kosztów – porównanie kosztów docelowych z kosztami firm konkurencyjnych; szacowanie wpływu podejmowanych działań na redukcję kosztów; możliwości zastosowania rachunku kosztów docelowych w różnych organizacjach i w przypadku różnych produktów)

6. Szczupła rachunkowość zarządcza (Lean Accounting):
a) wprowadzenie do szczupłej rachunkowości zarządczej; rachunek kosztów i wyników strumieni wartości; rachunek kosztów cech i charakterystyk produktu; tablice wyników i mierniki dokonań; zarządzanie łańcuchem dostawców.

WoodFurniture case
(problematyka: przygotowanie i analiza rachunku wyników strumieni wartości; podstawowe zasady szczupłej rachunkowości zarządczej)

FurnaceCo case
(problematyka: kalkulacja kosztów produktów w strumieniu wartości, przygotowanie i wykorzystanie macierzy cech i charakterystyk produktu)

ProChair case
(problematyka: wskaźnik rzeczywista produkcja w toku do standardowej produkcji w toku, wskaźnik operacyjnej efektywności urządzeń, wskaźniki wykorzystywane do analizy dokonań w ramach strumienia wartości)

EXTRA DO SAMODZIELNEJ ANALIZY
MasterFrame case
(problematyka: wskaźnik czasu taktu, wskaźnik day-by-the-hour, wskaźnik odsetka dobrych produktów za pierwszym razem, Open Book Accounting)
ChaliceWines Case
(problematyka: identyfikacja i analiza poszczególnych ogniw łańcucha wartości; analiza rentowności sprzedaży, rotacji aktywów i rentowności aktywów w poszczególnych ogniwach łańcucha wartości; analiza opłacalności wejścia w kolejne ogniwo łańcucha wartości)

SESJA III
Zaawansowana analiza finansowa i sterowanie płynnością

I. Zakres sprawozdawczości finansowej na potrzeby analizy finansowej
1. Sprawozdanie finansowe i jego struktura:
a) rodzaje i typy sprawozdań sporządzanych w różnych przedsiębiorstwach (sprawozdania fi-nansowe, deklaracje podatkowe, sprawozdania zarządcze, raport roczny),
b) jaka jest treść znaczeniowa poszczególnych elementów sprawozdania finansowego,
c) jak są ze sobą powiązane elementy sprawozdania finansowego,
d) w jakim zakresie istnieje obowiązek sporządzania sprawozdania finansowego,
e) jakie są zasady sporządzania sprawozdania finansowego,
f) od czego zależą typy sprawozdań sporządzanych przez przedsiębiorstwo – jakich informacji można wymagać od różnych firm?
g) zakres informacyjny poszczególnych sprawozdań – jaka jest ich przydatność do oceny bieżą-cej i przyszłej kondycji finansowej firmy?
2. Bilans jako podstawowe źródło informacji o majątku firmy i sposobach jego finansowania:
a) zasady konstrukcji bilansu,
b) omówienie i wycena poszczególnych składników bilansowych,
c) zasada równowagi bilansowej,
d) wpływ operacji gospodarczych na pozycje bilansowe,
e) analityczne czytanie i interpretowanie bilansu,
f) wycena bilansowa a polityka rachunkowości – wpływ regulacji prawnych i polityki rachun-kowości na porównywalność sprawozdań finansowych oraz na ocenę kondycji finansowej przedsiębiorstwa.
3. Rachunek zysków i strat jako źródło informacji o wynikach firmy:
a) zasady konstrukcji rachunku zysków i strat,
b) omówienie poszczególnych części rachunku zysków i strat,
c) sporządzanie rachunku zysków i strat w wariancie porównawczym i kalkulacyjnym,
d) analityczna ocena wyniku finansowego przedsiębiorstwa,
e) czy dodatni wynik finansowy (zysk) zawsze stanowi pozytywny objaw i czy rentowne (zy-skowne) przedsiębiorstwo może upaść?
f) co oznaczają wielkości EBIT, EBITDA, EBT stosowane w kontekście rachunku wyników,
g) problemy interpretacji rachunku zysków i strat.
4. Rachunek przepływów pieniężnych (cash flow) i jego znaczenie:
a) zasady konstrukcji rachunku przepływów pieniężnych,
b) wyjaśnienie istoty segmentów działalności w rachunku przepływów pieniężnych,
c) sporządzanie rachunku cash flow metodą pośrednią i bezpośrednią.
d) jaki jest związek zysku firmy z przepływami pieniężnymi i gotówką?
e) jak interpretować zmiany przepływów pieniężnych w danym okresie?
f) źródła generowania dodatniego salda przepływów pieniężnych (Cash flow),
g) ocena ośmiu możliwych wariantów w dynamicznej ocenie sytuacji finansowej formy.
5. Pozostałe elementy sprawozdania finansowego:
a) treść informacji dodatkowej,
b) zasady stosowane przy sporządzaniu sprawozdania finansowego
c) przydatność dodatkowych wyjaśnień do bilansu i rachunku zysków i strat
d) istota i konstrukcja zestawienia zmian w kapitale własnym.

II. Wstępna ocena sprawozdań finansowych w kontekście sektora
1. Analizy struktury, czyli analiza pionowa:
a) bilansu,
b) rachunku zysków i strat, w szczególności analiza kosztów i przychodów przedsiębiorstwa,
c) rachunku przepływów pieniężnych.
2. Analiza dynamiki, czyli analiza pozioma i przydatność decyzyjna analiz w czasie
3. Analiza silnych i słabych stron na tle sprawozdania badanego podmiotu
4. Ocena szans i zagrożeń badanego podmiotu na tle sektora
5. Analizy benchmarkingowe, czyli porównania wskaźnikowe (sektorowe i branżowe)
6. Powiązania między sprawozdaniami w analizie dynamiki
7. Przygotowanie wstępnej oceny kondycji finansowej przedsiębiorstwa

III. Analiza wskaźnikowa sprawozdania finansowego:
1. Analiza rentowności – jak zbadać zyskowność/deficytowość firmy:
a) analiza rentowności sprzedaży (ROS)
b) analiza rentowności aktywów (ROA)
c) analiza rentowności kapitału (ROE)
d) średni ważony koszt kapitału (WACC) w ocenie rentowości firmy
2. Analiza płynności:
a) pojęcie i istota płynności przedsiębiorstwa,
b) analiza płynności w ujęciu statycznym na podstawie bilansu,
c) analiza płynności w ujęciu dynamicznym na podstawie rachunku przepływów pieniężnych.
d) trzy aspekty płynności finansowej, nadwyżka płynności i niedobór płynności, płynność a upadłość
e) płynność a wypłacalność przedsiębiorstwa
f) czy przedsiębiorstwo o odpowiednich poziomach wskaźników płynności może stać się niewypłacalne i upaść?
3. Analiza efektywności gospodarowania majątkiem w firmie – jak ocenić gospodarowanie należ-nościami, zapasami oraz zobowiązaniami krótkoterminowymi
a) wskaźniki obrotowości i aktywności,
b) cykl konwersji środków pieniężnych,
4. Analiza finansowania – jak zbadać strukturę i zastosowanie kapitałów zaangażowanych w dzia-łalność firmy:
a) wskaźniki zadłużenia,
b) badanie samofinansowania i przekładni kapitałowej,
c) ocena wypłacalności i ryzyka finansowego przedsiębiorstwa,
d) instrumenty finansowe,
e) źródła finansowania przedsiębiorstwa,
f) koszt finansowania spółki i kalkulacja kosztu finansowania,
g) dobór metod finansowania w praktyce.

IV. Ocena sprawozdań w kontekście tzw. kreatywnej rachunkowości
1. Rachunkowość kreatywna a rachunkowość agresywna.
2. Pułapki w interpretacji sprawozdania finansowego.
3. Możliwości „upiększania” sprawozdań finansowych.
4. Wykrywanie nieprawidłowości.
5. Korekty sprawozdania finansowego.

V. Pogłębione analizy płynności finansowej
1. Kapitał obrotowy netto i zarządzanie kapitałem obrotowym:
a. pojęcie kapitału pracującego netto,
b. komponenty kapitału pracującego netto (analiza zapasów, należności, zobowiązań),
c. wpływ zamrażania pieniędzy w kapitale obrotowym netto na płynność firmy,
d. szacowanie Zapotrzebowania na kapitał obrotowy netto,
e. optymalne zapotrzebowanie na kapitał obrotowy netto,
f. strategie zarządzania kapitałem obrotowym netto (agresywna, konserwatywna, umiarko-wana) – jak sterować zapotrzebowaniem na kapitał obrotowy netto?
2. Cykl konwersji gotówki w firmie (cash conversion cycle):
a. istota cyklu obiegu pieniądza w przedsiębiorstwie,
b. rotacja zapasów,
c. cykl inkasa należności (DSO),
d. cykl spłaty zobowiązań,
e. analiza efektywności gospodarowania majątkiem w firmie – jak ocenić gospodarowanie należnościami, zapasami oraz zobowiązaniami krótkoterminowymi,
f. problemy praktyczne szacowania cyklu konwersji gotówki.
3. Zarządzanie kluczowymi determinantami płynności:
a. metody zarządzania zapasami,
b. sterowanie należnościami,
c. polityka spłaty zobowiązań,
d. prognozowanie należności,
e. budżetowanie gotówki w firmie (preliminowanie przepływów pieniężnych),
f. zarządzanie środkami pieniężnymi.
4. Zarządzanie kredytem kupieckim (handlowym):
a. istota kredytu kupieckiego,
b. szacowanie kosztu kredytu kupieckiego w ujęciu nominalnym i realnym,
c. koszt rezygnacji ze skonta przy kredycie kupieckim,
d. ocena zmiany polityki udzielania kredytu kupieckiego,
e. metody analizy ryzyka kredytowego i oceny kontrahenta.

VI. Zaawansowane problemy analizy finansowej
1. Wykorzystanie dźwigni operacyjnej (DOL) i dźwigni finansowej (DFL) w analizie finansowej i zarządzaniu – jak fluktuacje popytu wpływają na zysk i jak zmiany zysku oddziałują na rentowność kapitału własnego?
2. Syntetyczne metody oceny sytuacji finansowej przedsiębiorstwa.
3. Piramida Du Ponta.
4. Dyskryminacyjne modele przewidywania bankructwa przedsiębiorstwa (model Altmana, Model Hołdy oraz Model Gajdki i Stosa).

Sesja IV
Budżetowanie, planowanie i modelowanie finansowe, controlling inwestycji (w tym 8 godzin warsztatów komputerowych)

I. Budżetowanie i planowanie finansowe
1. Wstęp do modelowania finansowego:
a) cele modelowania finansowego, zakres, wymagania formalne i horyzont czasowy modelowania finansowego; Etapy opracowywania modeli finansowych; narzędzia planowania finansowego.
2. Budżetowanie i prognozowanie finansowe:
a) problemy i nieefektywność tradycyjnych systemów budżetowania; zasady i rodzaje budżetowania; cykl budżetowania, budżetowanie odgórne i oddolne, budżety ośrodków odpowiedzialności, budżety centralne; rola i miejsce Komisji Budżetowej w controllingu – alokacja zasobów, motywowanie, skład, narzędzia pracy,
b) procedury i instrukcje budżetowania – zawartość, tryb opracowania i wdrażania; rodzaje budżetów (budżet sprzedaży, budżet materiałów bezpośrednich, budżet kosztów pracy i plan zatrudnienia, budżety kosztów pośrednich, administracji i ogólnego zarządzania).
3. Prognozowanie wyniku finansowego (ćwiczenia z wykorzystaniem MS Excel):
a) prognozowanie przychodów ze sprzedaży; szacowanie stopy wzrostu na podstawie danych historycznych; Analiza fundamentalna jako podstawa projekcji tempa wzrostu przedsiębiorstwa – modele zrównoważonego wzrostu; modele ustalania ceny sprzedaży wyrobu lub usługi; planowanie i analiza kosztów działalności operacyjnej,
b) zarządcze rachunki kosztów; planowanie kosztów jednostek zarządzania organizacją i kosztów osobowych; rachunek kosztów zmiennych – analiza progu rentowności i ryzyka operacyjnego działalności; narzędzia opracowanie budżetów przychodów i kosztów bezpośrednich; opracowanie budżetów kosztów pośrednich; konsolidacja budżetów jednostkowych i opracowanie planu rachunku zysków i strat do poziomu wyniku operacyjnego.
4. Budowanie długoterminowych planów finansowych (ćwiczenia z wykorzystaniem MS Excel):
a) zasady sporządzania sprawozdań finansowych proforma; schemat zamykania sprawozdań i planowania pozycji bilansu; planowanie inwestycji i rachunki środków trwałych; planowanie elementów kapitału obrotowego zapasów; należności zobowiązań; planowanie finansowania dłużnego, planowanie kapitałów i polityka dywidendy.
5. Controlling podatkowy i opracowanie planu podatkowego:
a) ujęcie bilansowe a podatkowe – opracowanie planu podatkowego; narzędzia planowania wyniku podatkowego – przegląd praktycznych przykładów raportów i modeli.
5. Konsolidacja modeli finansowych – perspektywa skonsolidowanych sprawozdań finansowych, uproszczone procedury konsolidacji – przegląd najlepszych praktyk.

II. Ocena inwestycji
1. Rola analizy opłacalności inwestycji:
a) znaczenie inwestycji; inwestycje a strategia; zmienne w procesie inwestycyjnym; rodzaje projektów inwestycyjnych; założenia analizy opłacalności inwestycji; etapy analizy opłacalności inwestycji.
2. Planowanie przepływów pieniężnych inwestycji:
a) zasady podstawowe; przyrostowe przepływy środków pieniężnych; przepływy związane z finansowaniem; fazy realizacji projektu; przepływy pieniężne netto w fazie uruchomienia; przepływy pieniężne w fazie eksploatacji; przepływy pieniężne w fazie likwidacji; metody uwzględniania inflacji w analizie projektów inwestycyjnych.

InvestCo case
(problematyka: szacowanie przepływów pieniężnych projektu w fazie uruchomienia: wydatki kapitałowe, zwiększenie poziomów aktywów obrotowych netto, wydatki pozostałe)

MachCo case
(problematyka: szacowanie przepływów pieniężnych projektu w oparciu o dochód podatkowy i księgowy)

ProdCo case
(problematyka: szacowanie wyniku księgowego i przepływów pieniężnych netto projektu)

MicroCo case
(problematyka: szacowanie przepływów pieniężnych netto w fazie likwidacji projektu)

3. Metody oceny opłacalności inwestycji:
a) metody oceny opłacalności inwestycji: księgowa stopa zwrotu, okres zwrotu, zdyskontowany okresu zwrotu, wartość bieżąca netto, wartość końcowa netto, indeks zyskowności, wewnętrzna stopa zwrotu; zmodyfikowana wewnętrzna stopa zwrotu; porównanie metod oceny opłacalności inwestycji.

CarPark Case
(problematyka: okres zwrotu, zdyskontowany okres zwrotu, wartość bieżąca netto, indeks zyskowności, wartość końcowa netto, wewnętrzna stopa zwrotu)

NaturMarket case
(problematyka: wewnętrzna stopa zwrotu, zmodyfikowana wewnętrzna stopa zwrotu, różnice między IRR a MIRR)

4. Warsztaty komputerowe (8 godzin) – CorMax Case 3:
a) warsztaty komputerowe oparte są na jednym kompleksowym studium przypadku (jest to przykład inwestycji wieloletniej obejmującej fazy uruchomienia, eksploatacji i likwidacji); podczas zajęć uczestnicy pracują samodzielnie, ale pod kontrolą prowadzącego w specjalnie stworzonym modelu działającym w arkuszu kalkulacyjnym EXCEL; szczególną cechą pracy podczas warsztatów komputerowych jest praktyczne – kompleksowe ujęcie wszystkich analizowanych zagadnień związanych z planowaniem, analizą i oceną inwestycji:
• planowanie przepływów środków pieniężnych projektu w CorMax (5 godzin):
(planowanie wielkości nakładów na środki trwałe; określenie amortyzacji (amortyzacja w prawie bilansowym, podatkowym i określenie rezerw z tytułu odroczonego podatku obrotowego); planowanie sprzedaży w fazie uruchomienia, eksploatacji i likwidacji; planowanie kosztów materiałów bezpośrednich, wielkości zatrudnienia i kosztów płac bezpośrednich w okresie realizacji inwestycji; planowanie kosztów pośrednich w okresie realizacji inwestycji; planowanie kosztów zmiennych i stałych sprzedaży oraz kosztów ogólnego zarządu w fazie uruchomienia, eksploatacji i likwidacji; określenie zapotrzebowania inwestycji na kapitał pracujący (planowanie poziomu zapasów, należności i zobowiązań bieżących w okresie realizacji inwestycji); harmonogram obsługi kredytów długo i krótkoterminowych w fazie uruchomienia, eksploatacji i likwidacji; planowany rachunek wyników, przepływy pieniężne i bilans inwestycji),
• analiza efektywności i ocena opłacalności projektu w CorMax (2 godziny):
(analiza efektywności realizowanej inwestycji: analiza podstawowych wskaźników finansowych inwestycji (wskaźniki płynności, rentowności, efektywności gospodarowania i zadłużenia), rachunek wyników inwestycji w ujęciu marżowym, analiza dźwigni projektu (dźwignia operacyjna, finansowa i łączna), określenie progu rentowności inwestycji; analiza opłacalności inwestycji: księgowa stopa zwrotu, okres zwrotu, zdyskontowany okres zwrotu, wartość bieżąca netto, wartość końcowa netto, indeks zyskowności, wewnętrzna stopa zwrotu, zmodyfikowana wewnętrzna stopa zwrotu,
• analiza wrażliwości projektu w CorMax (1 godzina):
(wpływ zmian cen, ilości sprzedaży i kosztu kapitału na NPV projektu; analiza scenariuszy projektu inwestycyjnego (wartość oczekiwana, odchylenie standardowe i współczynnik zmienności NPV projektu); analiza wpływu opóźnienia w realizacji projektu na jego opłacalność).

EXTRA DO SAMODZIELNEJ ANALIZY
FabricCo case
(problematyka: wartość oczekiwana NPV projektu, analiza wrażliwości wartości bieżącej netto projektu inwestycyjnego)
CementCo case
(problematyka: wady i zalety metod oceny opłacalności inwestycji; ocena opłacalności inwestycji metodą księgowej stopy zwrotu, okresu zwrotu, zdyskontowanego okresu zwrotu, wartości bieżącej netto, wartości końcowej netto, indeksu zyskowności, wewnętrznej stopy zwrotu i zmodyfikowanej wewnętrznej stopy zwrotu; analiza wpływu opóźnienia realizacji projektu na ocenę efektywności).