prof. dr hab.Tomasz Wnuk-Pel – koordynator i trener programu Profesjonalny Controlling. Profesor Uniwersytetu Łódzkiego oraz Affiliate Professor na Linnaeus University w Växjö w Szwecji a także Visiting Professor na uniwersytetach we Francji, Niemczech, Włoszech, Katarze, Tajwanie, Tajlandii, Chinach, Japonii i w innych krajach. Członek Zarządu Asia-Pacific Management Accounting Association i członkiem European Accounting Association. Od 1994 roku specjalizuje się w projektowaniu i wdrażaniu nowoczesnych systemów rachunkowości zarządczej/controllingu. Jest autorem i współautorem kilkudziesięciu projektów systemów rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej/controllingu w firmach produkcyjnych, usługowych, handlowych oraz organizacjach non-profit. Autor ponad stu zamkniętych, często wieloetapowych szkoleń z zakresu nowoczesnych metod rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej/controllingu dla organizacji produkcyjnych, usługowych, handlowych i non-profit. Jest autorem artykułów naukowych i książek dla praktyków, m.in.: Zarządzanie rentownością. Budżetowanie i kontrola. Activity Based Costing & Management, 2006; Controlling kosztów, 2017; Controlling operacyjny, 2017; Controlling strategiczny, 2017.

• analitycy kosztów i controllerzy z firm produkcyjnych, usługowych, handlowych i instytucji publicznych; wszyscy Ci, którzy problemami controllingu zajmują się w praktyce.

• wyrobienie umiejętności rozliczania kosztów i kalkulacji kosztów wyrobów, usług itd. z wykorzystaniem metod tradycyjnych i nowoczesnych w różnych typach organizacji; wykształcenie wśród uczestników umiejętności pracy w informatycznym systemie ABC; i wiele, wiele więcej.

• szkolenie prowadzone jest na poziomie średniozaawansowanym; uczestnicy powinni posiadać wiedzę o podstawowych narzędziach rachunkowości zarządczej/controllingu; zajęcia są intensywne stąd też dla osiągnięcia maksymalnej korzyści potrzebna jest pełna koncentracja.

SESJA I

ROZLICZANIE KOSZTÓW I KALKULACJA KOSZTÓW PRODUKTÓW
(wykład 30% zajęć, case studies 70% zajęć)

1. Istota i zadania controllingu kosztów (1 godzina):
a) istota rachunku kosztów; analiza zadań rachunku kosztów w organizacji; przekroje ewidencyjne kosztów; istota rachunkowości zarządczej; rola rachunkowości zarządczej w zarządzaniu; relacje między rachunkiem kosztów, rachunkowością finansową i rachunkowością zarządczą/controllingiem.

2. Klasyfikacje kosztów dla potrzeb kalkulacji (2 godziny):
a) znaczenie poprawnej klasyfikacji kosztów dla funkcjonowania narzędzi rachunkowości zarządczej/controllingu; koszty proste i koszty złożone; koszty produktu i koszty okresu; koszty wytworzenia, sprzedaży i zarządu; koszty według funkcji, poziomów zarządzania i miejsc powstawania; koszty bezpośrednie i pośrednie; koszty stałe i zmienne; metody podziału kosztów na stałe i zmienne; koszty rzeczywiste i standardowe.

MarketSpec case
(problematyka: wyodrębnianie kosztów bezpośrednich i pośrednich; kosztów zmiennych i stałych; kosztów zmiennych na poziomie jednostki i grupy)

QualityMeat case
(problematyka: wyodrębnianie kosztów zmiennych i stałych; kosztów prostych i złożonych; kosztów wytworzenia, sprzedaży i zarządu; kosztów bezpośrednich i pośrednich produktu)

ClinicCo case
(problematyka: zastosowanie do podziału kosztów metody księgowej i metody dwóch punktów; wykorzystanie podziału kosztów na stałe i zmienne do planowania)

3. Przypisywanie kosztów bezpośrednich i rozliczanie kosztów pośrednich (5 godzin):
a) rodzaje obiektów kosztów w organizacji; znaczenie rozliczania kosztów dla decyzji i kontroli; przypisywanie kosztów bezpośrednich do wyodrębnionych obiektów kosztów; czynniki determinujące rozliczanie kosztów pośrednich; dobór kluczy podziałowych do rozliczania kosztów pośrednich na miejsca powstawania kosztów i produkty; czynniki wpływające na dokładność kalkulacji kosztów produktów; rozliczanie kosztów pośrednich na miejsca powstawania kosztów; rozliczanie kosztów działów pomocniczych; wyznaczanie stawek kosztów pośrednich w działach podstawowych; obciążanie produktów kosztami pośrednimi.

AquaNet case
(problematyka: zastosowanie do rozliczania kosztów działów pomocniczych metody bezpośredniej, metody stopniowej, metody kolejnych przybliżeń, metody układu równań i metody stawek planowanych)

AdvisorsCo case
(problematyka: rozliczanie kosztów prostych na wyodrębnione ośrodki odpowiedzialności; rozliczanie kosztów działów pomocniczych; ustalanie stawek kosztów pośrednich w działach podstawowych; kalkulacja kosztów usług)

FacultyMan case
(problematyka: rozliczanie kosztów pomieszczeń; ustalanie kosztów produktów; ewidencja na kontach analitycznych)

4. Obliczanie kosztów produktów z wykorzystaniem kalkulacji doliczeniowej (2 godziny):
a) przydatność informacji o koszcie jednostkowym produktu; czynniki wpływające na dokładność obliczania kosztów produktu; kalkulacja wstępna i wynikowa; ogólne zasady kalkulacji doliczeniowej; kalkulacja skumulowana i zróżnicowana; kalkulacja zleceniowa i asortymentowa.

CrystalGlass case
(problematyka: rozliczanie kosztów działów pomocniczych metodą stopniową; kalkulacja asortymentowa; ewidencja na kontach zespołu 5 ZPK; warunki zastosowania różnych odmian kalkulacji doliczeniowej)

ProControlling case
(problematyka: kalkulacja zleceniowa; rozliczanie kosztów pośrednich wytworzenia, kosztów sprzedaży i kosztów ogólnego zarządu; ewidencja na kontach zespołu 5 ZPK)

TaxAssociates case
(problematyka: kalkulacja zleceniowa; usprawnienie kalkulacji poprzez właściwe odnoszenie kosztów bezpośrednich na zlecenia oraz poprawę rozliczania kosztów pośrednich)

5. Obliczanie kosztów produktów z wykorzystaniem kalkulacji łącznej (2 godziny)
a) specyfika procesów łącznych; przykłady procesów łącznych w różnych rodzajach organizacji; punkt rozdziału; koszty łączne i koszty indywidualne; produkty główne, uboczne i odpady; obliczanie kosztów produktów głównych metodą jednostek fizycznych, metodą przychodów ze sprzedaży, metodą zysku brutto i metodą stałego procentu zysku brutto; uwzględnienie w alokacji kosztów łącznych produktów ubocznych i odpadów; alokacja kosztów łącznych a podejmowanie decyzji; koszty łączne w firmach usługowych i organizacjach non-profit.

SeafoodCo case 1
(problematyka: alokacja kosztów łącznych metodą jednostek fizycznych, alokacja kosztów łącznych metodą przychodów ze sprzedaży)

SeafoodCo case 2
(problematyka: alokacja kosztów łącznych metodą zysku brutto, alokacja kosztów łącznych metodą stałego procentu zysku brutto)

CokingPlant case 1
(problematyka: obliczanie kosztów wytworzenia produktów ubocznych, ustalanie kosztów procesu łącznego przypadającego na produkty główne, rozliczanie kosztów łącznych metodą jednostek fizycznych)

MilkCo case
(problematyka: opłacalność przerobu po punkcie rozdziału, przyrostowe przychody i przyrostowe koszty, nieistotność kosztów łącznych przy podejmowaniu decyzji o dalszym przerobie, alokacja kosztów łącznych a ocena dokonań menedżerów)

Extra do samodzielnej analizy

ComSa case
(problematyka: rozliczanie kosztów działalności pomocniczej metodą bezpośrednią, stopniową, układu równań; kolejnych przybliżeń i stawek umownych; ewidencja na kontach; wady i zalety poszczególnych metod)

CementCo case 1
(problematyka: obliczanie kosztu półproduktów i produktów gotowych; zasadność wyodrębniania miejsc powstawania kosztów z punktu widzenia kalkulacji kosztów półproduktów i produktów gotowych oraz z punktu widzenia budżetowania i kontroli kosztów; analiza możliwości zastąpienia kalkulacji doliczeniowej asortymentowej, kalkulacją podziałową prostą lub kalkulacją doliczeniową zleceniową do obliczania kosztów wytworzenia półproduktów i produktów gotowych; zalety i wady wykorzystania do kalkulacji kosztów półproduktów i produktów gotowych kalkulacji podziałowej, kalkulacji doliczeniowej asortymentowej i kalkulacji doliczeniowej zleceniowej)

SESJA II

KALKULACJA KOSZTÓW PRODUKTÓW CD., POLITYKA CENOWA I SYSTEMY RACHUNKU KOSZTÓW
(wykład 30% zajęć, case studies 70% zajęć)

1. Obliczanie kosztów produktów z wykorzystaniem kalkulacji podziałowej (3 godziny):
a) ogólne zasady kalkulacji podziałowej; wycena produkcji nie zakończonej na koniec okresu; uwzględnianie wydania materiałów na początku procesu; kalkulacja podziałowa prosta; kalkulacja podziałowa ze współczynnikami; kalkulacja podziałowa procesowa; wykorzystanie do wyceny produkcji w toku z okresu poprzedniego metody średniej ważonej i metody FIFO.

TilesFactory case
(problematyka: kalkulacja podziałowa prosta; brak wyceny produkcji w toku; wycena produkcji w toku w koszcie materiałów bezpośrednich; wycena produkcji w toku w koszcie bezpośrednim; wycena produkcji w toku w koszcie wytworzenia)

HardWood case
(problematyka: kalkulacja podziałowa prosta, zastosowanie metody średniej ważonej do wyceny produkcji w toku z okresu poprzedniego, zastosowanie metody pierwsze weszło pierwsze wyszło do wyceny produkcji w toku z okresu poprzedniego)

PavementCompany case
(problematyka: kalkulacja podziałowa ze współczynnikami, ewidencja na kontach, obliczanie wyniku finansowego spółki)

ProcessCo case
(problematyka: kalkulacja fazowa; kalkulacja kosztów wyrobów gotowych, półproduktów i produkcji w toku w różnych fazach procesu produkcyjnego; wycena zapasów wyrobów gotowych, półproduktów i produkcji w toku w magazynach międzyfazowych i magazynie wyrobów gotowych)

2. Obliczanie kosztów produktów z uwzględnieniem napraw, braków i odpadów (1 godzina):
a) braki, naprawy i odpady; metody uwzględniania braków w kalkulacji podziałowej i doliczeniowej; metody uwzględniania napraw w kalkulacji podziałowej i doliczeniowej; metody uwzględniania odpadów w kalkulacji podziałowej i doliczeniowej.

InstalFinish case
(problematyka: kalkulacja zleceniowa, uwzględnienie w kalkulacji kosztów napraw i odpadów, kalkulacja kosztów usług na kontach)

3. Wyznaczanie cen produktów w krótkim i długim okresie (2 godziny)
a) kluczowe czynniki wpływające na politykę cenową; ustalanie cen w oparciu o formuły kosztowe; zalety i wady wyznaczania cen w oparciu o formuły kosztowe.

ProHouse case
(problematyka: kalkulacja cen metodą „koszty całkowite plus” przy założonej stopie marży zysku; obliczanie opłacalności produktu przy niepełnym wykorzystaniu potencjału; obliczanie dolnej granicy ceny w krótkim okresie, dolnej granicy ceny w długim okresie, normalnej ceny w długim okresie; poziom cen na usługi w różnych sytuacjach; kosztowe formuły ustalania cen)

TaxPartner case
(problematyka: szacowanie stawek płac oraz stawek narzutu kosztów pośrednich przydatnych do kalkulacji cen usług; wyliczenie ceny za realizację usługi bez oraz z premią za sukces; ocena stosowania ceny w oparciu o formułę kwota „za przepracowane godziny” oraz prowizja za sukces)

AutoFine case
(problematyka: kalkulacja ceny za godzinę usługi; kalkulacja procentowego narzutu na koszt materiałów bezpośrednich; kalkulacja cen za usługi metodą „czas plus materiały” (time plus material); ocena prowadzonej polityki cenowej)

4. Zastosowanie rachunku kosztów pełnych i rachunku kosztów zmiennych w zarządzaniu (2 godziny):
a) klasyfikacja systemów rachunku kosztów; przydatność systemów rachunku kosztów do podejmowania decyzji w krótkim i długim okresie oraz do kontroli działalności; zasady funkcjonowania i wykorzystanie rachunku kosztów pełnych i rachunku kosztów zmiennych; obszary zastosowania rachunku kosztów pełnych i rachunku kosztów zmiennych; rachunek kosztów super zmiennych i rachunek kosztów super pełnych.

VolleyBall case
(problematyka: obliczanie wyniku finansowego w rachunku kosztów pełnych i rachunku kosztów zmiennych; uzgodnienie krótkookresowych różnic w wyniku finansowym; przydatność rachunku kosztów pełnych i rachunku kosztów zmiennych do zarządzania)

BestTransport case
(problematyka: wyodrębnianie kosztów stałych i kosztów zmiennych; podział kosztów mieszanych na część zmienną i stałą; budowa rachunku kosztów zmiennych; wykorzystanie rachunku kosztów zmiennych do planowania)

GoodClean case
(problematyka: analiza rentowności usług w rachunku kosztów zmiennych; wykorzystanie rachunku kosztów zmiennych do planowania)

5. Wykorzystanie rachunku kosztów rzeczywistych i rachunku kosztów normalnych (2 godziny):
a) rzeczywiste stawki kosztów stałych pośrednich a normalne stawki kosztów stałych pośrednich; zasady funkcjonowania rachunku kosztów rzeczywistych i rachunku kosztów normalnych; wykorzystanie rachunku kosztów normalnych dla potrzeb rachunkowości finansowej i dla potrzeb zarządzania; poprawa kalkulacji kosztów produktów z wykorzystaniem rachunku kosztów normalnych.

KiteFactory case 1
(problematyka: wynik finansowy i zmiana stanu zapasów w rachunku kosztów pełnych rzeczywistych; wynik finansowy i zmiana stanu zapasów w rachunku kosztów pełnych normalnych (rzeczywisty poziom działalności niższy niż normalny,
a rzeczywiste koszty równe kosztom planowanym dla normalnego poziomu działalności))

Kitefactory case 2
(problematyka: wynik finansowy i zmiana stanu zapasów w rachunku kosztów pełnych rzeczywistych; wynik finansowy i zmiana stanu zapasów w rachunku kosztów pełnych normalnych (rzeczywisty poziom działalności wyższy niż normalny,
a rzeczywiste koszty równe kosztom planowanym dla normalnego poziomu działalności))

ProBike case
(problematyka: wyznaczanie normalnego potencjału; wykorzystanie kosztów rzeczywistych jako podstawy do ustalenia kosztu niewykorzystanego potencjału; wykorzystanie do ustalenia kosztu niewykorzystanego potencjału kosztów planowanych)

6. Pomiar potencjału organizacji (2 godziny):
a) wyznaczanie poziomu potencjału dla potrzeb wyceny produktów; potencjał teoretyczny, praktyczny, budżetowany i rzeczywisty; obszary wykorzystania i przeciwwskazania w wykorzystaniu różnych miar potencjału; pomiar wykorzystania potencjału na poziomie przedsiębiorstwa, zakładu/wydziału/departamentu, linii produkcyjnej/gniazda maszyn/pojedynczej maszyny; działania/zasobu; wybór jednostki pomiaru potencjału; zastosowanie dla potrzeb wyceny produktów rachunku kosztów pełnych, rachunku kosztów zmiennych i rachunku kosztów przerobu; zastosowanie dla potrzeb wyceny produktów rachunku kosztów rzeczywistych, rachunku kosztów normalnych i rachunku kosztów standardowych.

CapacityCo case
(problematyka: potencjał teoretyczny; praktyczny, normalny, budżetowany i rzeczywisty; zastosowanie do wyceny produktów rachunku kosztów rzeczywistych, rachunku kosztów normalnych i rachunku kosztów standardowych; przydatność poszczególnych systemów rachunku kosztów dla potrzeb rachunkowości finansowej i zarządzania)

Extra do samodzielnej analizy

ManuCo case
(problematyka: obliczanie wyniku w wielu okresach w rachunku kosztów pełnych i rachunku kosztów zmiennych; obliczanie zmiany stanu produktów w wielu okresach w rachunku kosztów pełnych i rachunku kosztów zmiennych; uzgadnianie różnic w wyniku finansowym w rachunku kosztów pełnych i rachunku kosztów zmiennych)

WellesleyPaint case
(problematyka: ocena linii produktów pod względem jakości, kosztów i czasu; szacowanie marży brutto i zysku na poszczególnych liniach produktów w scenariuszu z bieżącą produkcją, z utratą kontraktu i z dodatkową reklamą zwiększającą sprzedaż jednaj z linii produktów)

SESJA III

RACHUNEK KOSZTÓW DZIAŁAŃ I ZARZĄDZANIE NA PODSTAWIE DZIAŁAŃ
(wykład 40% zajęć, case studies 25% zajęć, warsztaty komputerowe 35% zajęć)

1. Zadania rachunku kosztów w nowoczesnej organizacji (1 godzina):
a) cele rachunku kosztów; czynniki wpływające na kształt rachunku kosztów; rodzaje decyzji podejmowanych na podstawie rachunku kosztów; rozliczanie kosztów pośrednich w ujęciu tradycyjnym; problemy związane z tradycyjnymi metodami rozliczania kosztów pośrednich.

2. Etapy implementacji rachunku kosztów działań (5 godzin):
a) wprowadzenie do rachunku kosztów działań – cele wdrożenia, inne spojrzenie na strukturę firmy, produkty i koszty, model ABC, perspektywa procesów; podstawowe pojęcia rachunku kosztów działań – procesy, działania i czynności; etapy wdrażania rachunku kosztów działań; identyfikacja obiektów kosztów – rodzaje obiektów kosztów, przykładowe obiekty kosztów; identyfikacja działań – analiza działań z uwzględnieniem ich hierarchii, przykłady wyodrębniania procesów, działań i czynności, wzór karty działania, analiza działań; ustalenie kosztów działań – przyporządkowanie kosztów poszczególnym działaniom; ustalenie nośników kosztów działań – analiza działań pod kątem kalkulacji kosztów produktów, cechy nośników kosztów, wymogi co do nośników, przykłady nośników kosztów działań; rozliczenie kosztów na obiekty kosztów; problemy związane z rachunkiem kosztów działań.

ActivityCo case
(problematyka: charakterystyka działań w różnych rodzajach organizacji; identyfikacja procesów i działań; identyfikacja obiektów kosztów do rozliczania kosztów działań; koszty bezpośrednie działań; rozliczanie kosztów zasobów na działania; koszty jednostkowe działań; mierniki efektywności działań; przykłady kart kosztów działań)

MasterLogistics Case
(problematyka: wyodrębnianie zasobów; nośniki zasobów i rozliczanie kosztów zasobów; nośniki działań i rozliczanie kosztów działań; kalkulacja kosztów klientów w rachunku kosztów działań; zastosowanie rachunku kosztów działań do analizy rentowności klientów; podejmowanie decyzji o klientach na podstawie rachunku kosztów działań)

3. Warsztaty komputerowe (4 godziny)

ProdActiv Case
(warsztaty komputerowe oparte są na jednym kompleksowym studium przypadku; podczas zajęć uczestnicy pracują samodzielnie, ale pod kontrolą prowadzącego w specjalnie stworzonym modelu działającym w arkuszu kalkulacyjnym EXCEL; szczególną cechą pracy podczas warsztatów komputerowych jest praktyczne – kompleksowe ujęcie wszystkich analizowanych zagadnień związanych z opracowaniem i wykorzystaniem rachunku kosztów działań)

• Wyodrębnianie obiektów kosztów, zasobów i działań w ProdActiv (1 godzina):
koszty bezpośrednie produktów, klientów, działań i zasobów; działania pomocnicze/podstawowe/ogólne, działania tworzące/nie tworzące wartości; działania operacyjne/strategiczne; działania na poziomie jednostki/serii/rodzaju produktów/firmy; działania wchodzące w skład kosztu wytworzenia i nie wchodzące w skład kosztu wytworzenia; działania na poziomie jednostki, serii, rodzajów produktów i firmy jako całości.
• Ustalanie kosztów działań w ProdActiv (1 godzina):
nośniki zasobów i rozliczanie kosztów zasobów na działania; rozliczanie kosztów działań pomocniczych; ustalanie stawek kosztów na jednostki nośników działań.
• Analiza rentowności produktów i grup klientów w ProdActiv (2 godziny):
rozliczanie kosztów działań na produkty; rozliczanie kosztów działań na grupy klientów; analiza rentowności produktów; analiza rentowności grup klientów; działania tworzące i nie tworzące wartości w organizacji.

4. Zarządzanie na podstawie działań (1,5 godziny):
a) wprowadzenie do zarządzania na podstawie działań (Activity-Based Management – ABM); analiza działań z punktu widzenia celowości ich wykonywania – działania fundamentalne i dodatkowe, działania wspomagające i operacyjne, działania poniżej i powyżej oczekiwań, działania istotne i nieistotne; postępowanie z nieefektywnymi działaniami; analiza rentowności produktów – hierarchia produktów, alokacja kosztów na produkty, sposoby postępowania z nierentownymi produktami; analiza rentowności klientów – segmentacja klientów, elementy składowe analizy rentowności klientów i zarządzanie klientami, sposoby postępowania z nierentownymi klientami; budżetowanie według działań.

5. Problemy implementacji rachunku kosztów działań (0,5 godziny):
a) przesłanki, korzyści i problemy związane z wdrażaniem rachunku kosztów działań; zakres szczegółowości rachunku kosztów działań; optymalna wielkość modelu Activity-Based Costing; etapy wdrażania rachunku kosztów działań; czynniki sukcesu i ryzyka przy wdrażaniu rachunku kosztów działań; kryteria oceny oprogramowania do rachunku kosztów działań.

Extra do samodzielnej analizy

WesternProducts case
(problematyka: szacowanie kosztów produktów przy wykorzystaniu kalkulacji doliczeniowej; kalkulacja kosztów produktów z wykorzystaniem rachunku kosztów działań; porównanie wyników kalkulacji; wnioski dla zarządzania)

MachineryParts case
(problematyka: wykorzystanie rachunku kosztów działań do rozliczania kosztów działów wsparcia na działy podstawowe; wycena usług działów wsparcia świadczonych na zewnątrz; wady i zalety świadczenia usług na zewnątrz organizacji; możliwości wykorzystania rachunku kosztów działań dla potrzeb wyceny usług wewnętrznych i zewnętrznych)