Kurs skierowany jest do głównych księgowych planujących dalszy rozwój zawodowy, menedżerów i kontrolerów ds. finansowych, osób odpowiedzialnych za strategię biznesową, menedżerów ds. operacyjnych i wszystkich pragnących skutecznie zarządzać finansami i planować działania podnoszące efektywność firmy.

Dyrektor finansowy to niezwykle prestiżowe, ale też niezwykle ważne stanowisko w każdej firmie. W ciągu ostatnich kilku lat rola dyrektora finansowego uległa wyraźnej ewolucji – od osoby odpowiedzialnej za podstawowe zadania finansowo – księgowe i doradztwo do współdecydenta w podejmowaniu ważnych decyzji w firmie a częstokrotnie osoby współzarządzającej firmą. Rola ekspertów finansowych staje się bardziej strategiczna a ich kompetencje zwiększają się. Nowoczesny dyrektor finansowy musi umiejętnie poruszać się we wszystkich obszarach działania firmy. Nie tylko posiadać głębokie rozumienie mechanizmów finansowych i podstaw rachunkowości, musi znać i rozumieć istotę pozostałych funkcji przedsiębiorstwa: sprzedaży, marketingu, operacji, logistyki. Musi myśleć strategicznie, planować i umieć pozyskać zwolenników dla swoich koncepcji. W ramach proponowanego przez nas kursu dowiedzą się Państwo, jak w sposób praktyczny umiejętnie połączyć wszystkie płaszczyzny, na których opiera się praca nowoczesnego dyrektora finansowego oraz jak w sposób efektywny i skuteczny zarządzać finansami przedsiębiorstwa.

Moduł A – Podstawowe funkcje finansowo-księgowe (5 dni)

Działania rutynowe, które dyrektor finansowy powinien realizować z maksymalną efektywnością kosztową, bezbłędnie, terminowo i z wykorzystaniem najlepszych praktyk.

Blok: Rachunkowość

1. Rachunkowość finansowa:
a) podstawy prawne rachunkowości jednostek regulacje PSR, MSSF, KSR, stanowiska i rekomendacje Komitetu Standarów Rachunkowości,
b) prowadzenie ksiąg rachunkowych w przedsiębiorstwie,
c) kluczowe zasady rachunkowości, w tym kontynuacja działania,
d) struktura planu kont skrojona na miarę realizowanego biznesu i potrzeb informacyjnych organizacji,
e) podstawowe metody wyceny,
f) zasady ustalania wyniku finansowego.

2. Sprawozdawczość finansowa:
a) obowiązki sprawozdawcze jednostek, w tym uproszczenia dla jednostek małych i mikro,
b) zakres, struktura i postać sprawozdania finansowego jednostek, sprawozdanie finansowe, jego elementy i wartości informacyjne,
c) co to znaczy „dobre” sprawozdanie finansowe,
d) sprawozdanie z działalności,
e) badanie sprawozdania finansowego przez biegłego rewidenta, sprawozdanie z badania, opinia biegłego, szczególne obszary weryfikacji,
f) przykładowa analiza sprawozdania finansowego wg PSR,
g) utrata wartości aktywów, ostrożna wycena,
h) ustawa o rachunkowości a MSR, zastosowanie MSSF, kluczowe obszary różnic,
i) naruszanie ogólnych reguł i zasad rachunkowości, typowe nieprawidłowości.

3. Skonsolidowane sprawozdanie finansowe, podmioty powiązane:
a) skonsolidowane sprawozdanie finansowe – kluczowe definicje PSR, wyłączenia z konsolidacji,
b) księgowa vs podatkowa grupa kapitałowa – krótka charakterystyka,
c) najczęściej spotykane problemy w poszczególnych etapach procesu konsolidacji – jak sobie z nimi poradzić.

4. Analiza ekonomiczno-finansowa przedsiębiorstwa oraz zarządzanie płynnością:
a) firma widziana oczami analityka bankowego:
• analiza ilościowa,
• analiza jakościowa,
b) wskaźniki finansowe jako podstawowe narzędzie analityczne:
• wskaźniki rentowności,
• wskaźniki płynności finansowej,
• wskaźniki wypłacalności,
• wskaźniki rynku kapitałowego,
c) płynność płatnicza a rentowność, płynność płatnicza a wypłacalność, pułapka płynności, zarządzanie gotówką w granicach wyznaczonych przez normy płynności,
d) sprawozdanie z przepływów pieniężnych – sztuka interpretacji,
e) dźwignia finansowa,
f) poprawa efektywności zarządzania kapitału obrotowego:

Blok: System podatkowy

1. Znaczenie podatków w firmie:
a) bezpieczeństwo podatkowe:
• audyt wewnętrzny i audyt zewnętrzny jako instrument zapewnienia bezpieczeństwa podatkowego,
• urzędowe interpretacje prawa podatkowego jako instrument zapewnienia bezpieczeństwa podatkowego,
• rola orzecznictwa ETS i NSA w zapewnieniu bezpieczeństwa podatkowego,
b) optymalizacja podatkowa:
• wykorzystanie struktury kapitałowej oraz form prowadzenia działalności gospodarczej jako instrument optymalizacji podatkowej,
• kiedy optymalizacja a kiedy działanie w celu obejścia prawa.

2. Źródła prawa podatkowego:
a) przepisy prawa pisanego,
b) rola orzecznictwa ETS, TK oraz NSA.

3. Ogólne prawo podatkowe:
a) kryteria podziału oraz rodzaje podatków,
b) obowiązek podatkowy oraz zobowiązanie podatkowe,
c) sposoby powstawania zobowiązań podatkowych:
• zobowiązania podatkowe powstające z mocy prawa,
• zobowiązania podatkowe powstające na mocy decyzji,
d) sposoby zabezpieczenia wykonania zobowiązań podatkowych,
e) sposoby wygasania zobowiązań podatkowych.

4. Postępowanie podatkowe oraz postępowanie sądowo – administracyjne.
a) organy kontroli skarbowej, organy podatkowe, sądy administracyjne I i II instancji,
b) rozstrzygnięcia w toku postępowania oraz środki zaskarżenia,
c) podstawowe informacje dotyczące praw i obowiązków w trakcie postępowania podatkowego,
d) postępowanie w przedmiocie urzędowych interpretacji przepisów prawa podatkowego.

5. Podatki dochodowe:
a) podatek dochodowy od osób fizycznych:
• strata oraz dochód,
• źródła przychodów,
• koszty uzyskania przychodów, koszty faktycznie poniesione oraz koszty zryczałtowane,
• wybrane zwolnienia,
• obowiązki płatnika oraz obowiązki informacyjne,
b) podatek dochodowy od osób prawnych:
• strata oraz dochód,
• ogólne zasady dotyczące rozpoznania kosztów uzyskania przychodów,
• wybrane koszty nie stanowiące kosztów uzyskania przychodów,
• podstawowe informacje na temat podatku u źródła z uwzględnieniem typowych postanowień umów o unikaniu podwójnego opodatkowania.

6. Podatek od towarów i usług:
a) dostawa towarów oraz świadczenie usług,
b) WDT oraz WNT,
c) obrót jako podstawa opodatkowania,
d) ogólny oraz szczególny obowiązek podatkowy,
e) kiedy podatek naliczony nie podlega odliczeniu?
f) dokumentowanie dla potrzeb podatku od towarów i usług.

7. Podatek od nieruchomości oraz inne podatki.

8. Podstawowe informacje na temat egzekucji zobowiązań podatkowych.

Blok: Elementy  Prawa

1. Formy prowadzenia działalności gospodarczej w naszym kraju.

2. Zasady i cele zakładania spółek. Omówienie cech charakterystycznych poszczególnych spółek.

3. Tworzenie spółek dla realizacji określonych przedsięwzięć: holding – grupa kapitałowa, konsorcjum, spółka cywilna spółek.

4. Miejsce rejestracji przedsiębiorców (Ewidencja Działalności Gospodarczej, Krajowy Rejestr Sądowy).

5. Podstawowe pojęcia z zakresu prawa gospodarczego: przedsiębiorstwo, przedsiębiorca, firma, marka.

6. Kapitał zakładowy:
a) kiedy jest warunkiem koniecznym dla założenia spółki,
b) kapitał zakładowy a rzeczywisty majątek spółki,
c) obchodzenie przepisów o obowiązku wniesienia kapitału zakładowego (odpowiedzialność cywilna i karna),
d) rodzaje kapitałów w spółce (zakładowy, zapasowy, rezerwowy),
e) pojęcie aportu, co może być przedmiotem aportu,
f) sposoby dokapitalizowania spółki.

7. Zarząd:
a) obowiązki członków zarządu w związku z zakończeniem roku obrotowego:
• sporządzenie sprawozdania zarządu z działalności spółki, co powinno zawierać sprawozdanie zarządu,
• zasady wyboru biegłego rewidenta (czy zarząd może samodzielnie wybierać biegłego rewidenta?),
• czy każda opinia biegłego rewidenta daje podstawy do podjęcia uchwały w przedmiocie podziału zysku? rodzaje opinii biegłego rewidenta,
• sporządzanie sprawozdania finansowego,
• czy na spółce ciąży obowiązek ogłaszania sprawozdań finansowych, a jeżeli tak to gdzie i w jakich przypadkach,
• jakie dokumenty są składane obligatoryjnie przez spółkę do Krajowego Rejestru Sądowego w związku z zakończeniem roku obrotowego,
• sankcje za niedopełnienie ww.  obowiązków wynikających z Ustawy o rachunkowości.

8. Zasady reprezentacji poszczególnych przedsiębiorców w obrocie gospodarczym (tj. spółek) – działanie przez członków zarządu, prokurentów, wspólników, pełnomocników:
a) co to jest prokura, czym różni się prokura od pełnomocnictwa, czy prokurent odpowiada za zobowiązania spółki,
b) o czym należy pamiętać zawierając umowę z pełnomocnikiem.

9. Zasady odpowiedzialności poszczególnych rodzajów przedsiębiorców za zaciągnięte zobowiązania, w tym odpowiedzialność ich wspólników, członków zarządu.

10. Pojęcie bankructwa, jaki jest termin do składania wniosku o upadłość i sankcje za niezachowanie ww.

11. Podstawowe pojęcia z zakresu prawa cywilnego w kontekście zawierania umów w obrocie gospodarczym:
a) formy czynności prawnych: ( forma dorozumiana, ustna, pisemna, akt notarialny… ), zawieranie umów drogą e-mailową,
b) treść podstawowych dokumentów towarzyszących zawieraniu umów (pełnomocnictwo, odpis z Krajowego Rejestru Sądowego, zaświadczenie z Ewidencji Działalności Gospodarczej).
c) podstawowe elementy umowy,
d) dokument jako element wizerunku firmy,
e) podstawowe pojęcia z zakresu prawa cywilnego: odsetki, przedawnienie, kary umowne, zaliczka, zadatek.

Moduł B – Wsparcie organizacji w zarządzaniu kosztami i efektywnością (4 dni)

Dyrektor finansowy odpowiada za proces oraz wykorzystywaną metodologię tworzenia rocznego budżetu, sprawozdawczości zarządczej, prognozowania oraz wdraża i nadzoruje system zarządzania efektywnością kosztową.

1. Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza/controlling
(pojęcie rachunku kosztów; cele rachunku kosztów w organizacji i ich ocena; pojęcie i rola rachunkowości zarządczej; rachunkowość zarządcza jako narzędzie wspomagania planowania, kontroli, organizowania i motywowania; rachunkowość zarządcza a rachunkowość finansowa; controlling)

2. Kluczowe klasyfikacje kosztów dla potrzeb zarządzania
(znaczenie poprawnej klasyfikacji kosztów w praktyce; koszty proste i koszty złożone; koszty produktu i koszty okresu; koszty wytworzenia, sprzedaży i zarządu; koszty według funkcji, poziomów zarządzania i miejsc powstawania; koszty bezpośrednie i pośrednie; koszty stałe i zmienne; koszty istotne i nieistotne; koszty utraconych korzyści; koszty uznaniowe; koszty kontrolowane i niekontrolowane)

3. Tradycyjne rozliczanie kosztów w organizacji
(rodzaje obiektów kosztów w organizacji; znaczenie rozliczania kosztów w organizacji; przypisywanie kosztów bezpośrednich do wyodrębnionych obiektów kosztów; grupowanie kosztów pośrednich w przekroju wyodrębnionych miejsc powstawania kosztów; rozliczanie kosztów działów pomocniczych/wsparcia; ustalanie stawek kosztów pośrednich dla podstawowych miejsc powstawania kosztów; rozliczanie kosztów pośrednich na obiekty kosztów wyodrębnione w organizacji – wyroby, usługi, projekty, klientów itd.)

AdvisorsCo case
(problematyka: rozliczanie kosztów prostych na wyodrębnione ośrodki odpowiedzialności; rozliczanie kosztów działów pomocniczych; ustalanie stawek kosztów pośrednich w działach podstawowych; kalkulacja kosztów usług)

CrystalGlass case
(problematyka: rozliczanie kosztów działów pomocniczych metodą stopniową; kalkulacja asortymentowa; ewidencja na kontach zespołu 5 ZPK; warunki zastosowania różnych odmian kalkulacji doliczeniowej)

CokingPlant case 1
(problematyka: obliczanie kosztów wytworzenia produktów ubocznych; ustalanie kosztów procesu łącznego przypadającego na produkty główne; rozliczanie kosztów łącznych metodą jednostek fizycznych)

4. Wykorzystanie rachunku kosztów rzeczywistych i rachunku kosztów normalnych
(rzeczywiste stawki kosztów stałych pośrednich a normalne stawki kosztów stałych pośrednich; zasady funkcjonowania rachunku kosztów rzeczywistych i rachunku kosztów normalnych; wykorzystanie rachunku kosztów normalnych dla potrzeb rachunkowości finansowej i dla potrzeb zarządzania; poprawa kalkulacji kosztów produktów z wykorzystaniem rachunku kosztów normalnych)

ProBike case
(problematyka: wyznaczanie normalnego potencjału; wykorzystanie kosztów rzeczywistych jako podstawy do ustalenia kosztu niewykorzystanego potencjału; wykorzystanie do ustalenia kosztu niewykorzystanego potencjału kosztów planowanych)

5. Implementacja i wykorzystanie do zarządzania rachunku kosztów działań – ABC
(krótkie wprowadzenie do rachunku kosztów działań; wyodrębnianie zasobów, działań i obiektów kosztów; rozliczanie kosztów zasobów na działania i kosztów działań na obiekty; wykorzystanie informacji z rachunku kosztów działań do zarządzania)

MasterLogistics case
(problematyka: wyodrębnianie zasobów; nośniki zasobów i rozliczanie kosztów zasobów; nośniki działań i rozliczanie kosztów działań; kalkulacja kosztów klientów w rachunku kosztów działań; zastosowanie rachunku kosztów działań do analizy rentowności klientów; podejmowanie decyzji o klientach na podstawie rachunku kosztów działań)

6. Analiza dokonań i wielowymiarowe analizy rentowności
(scentralizowane i zdecentralizowane zarządzanie organizacją; zalety i wady decentralizacji zarządzania; kryteria wyodrębniania ośrodków odpowiedzialności w organizacji; ocena dokonań ośrodków odpowiedzialności za koszty, zyski i inwestycje; budowa i wykorzystanie wielowymiarowych systemów analizy rentowności)

MultiProfit case
(problematyka: wymiary analizy wyniku finansowego; analiza kosztów i rentowności w przekroju regionów sprzedaży; analiza kosztów i rentowności w przekroju kluczowych klientów i grup klientów; analiza rentowności w przekroju produktów i grup produktów)

ManufacturerCo case
(problematyka: dostosowanie ujmowania przychodów i kosztów w ZPK dla potrzeb wielowymiarowej analizy rentowności; wyodrębnienie obiektów przychodów i kosztów, w tym sprzedaży, przydatnych do analizy i zarządzania; pogłębienie ewidencji przychodów i kosztów sprzedanych produktów oraz rabatów (konto Sprzedaż produktów i Koszt sprzedanych produktów); ujęcie kosztów bezpośrednich sprzedaży wg obiektów (konto Koszty sprzedaży); wyodrębnienie działań sprzedażowych i ich kosztów (konto Koszty ogólnego zarządu); rozliczenie kosztów działań sprzedażowych (konto Koszty ogólnego zarządu); koszty i rentowność grup produktów; koszty i rentowność grup klientów; rentowność i koszty regionów i kanałów sprzedaży; kształtowanie kosztów sprzedaży i rentowności firmy)

7. Rachunek redukcji kosztów (Kaizen) i rachunek kosztów docelowych (Target Costing)
(cykl życia produktu; fazy cyklu życia produktu – przygotowanie, wprowadzenie, wzrost, dojrzałość, schyłek; stopień przesądzenia kwoty globalnych kosztów produktu; Kaizen – system ciągłego wprowadzania udoskonaleń; Target Costing – narzędzie zarządzania kosztami w całym cyku życia produktu; optymalizacja kosztów za pomocą wspólnych platform produktów)

TrailerCorp case
(problematyka: szacowanie nakładów pracy przy założeniu wzrostu wydajności; uwzględnianie zmian stawek płac; uwzględnianie zmian cen kosztów materiałów bezpośrednich; sporządzanie budżetu kosztów metodą Kaizen)

EduSpecialists case
(problematyka: szacowanie kosztów docelowych; benchmarking kosztów – porównanie kosztów docelowych z kosztami firm konkurencyjnych; szacowanie wpływu podejmowanych działań na redukcję kosztów; możliwości zastosowania rachunku kosztów docelowych w różnych organizacjach i w przypadku różnych produktów)

8. Budżetowanie poziomu działalności, przychodów, kosztów oraz budżet główny
(funkcje budżetowania; powiązanie budżetowania ze strategią i planowaniem długookresowym; budżetowanie przyrostowe i budżetowanie „od zera”; budżetowanie sztywne i elastyczne; rodzaje budżetów operacyjnych i finansowych; budżetowanie sprzedaży – czynniki wpływające na prognozy sprzedaży, jakościowe i ilościowe techniki prognozowania, czynniki kształtujące jakość prognoz; budżetowanie poziomu działalności w firmach produkcyjnych, handlowych i usługowych; budżetowanie kosztów bezpośrednich – normy i budżety materiałów i płac bezpośrednich; metody budżetowania i zbierania danych rzeczywistych oraz analizy odchyleń i ich wpływ na jakość analizy kosztów bezpośrednich; budżetowanie kosztów pośrednich – źródła danych do budżetowania kosztów pośrednich, budżetowanie poszczególnych rodzajów kosztów prostych pośrednich, budżetowanie złożonych kosztów pośrednich; budżetowanie wyniku finansowego – wycena produktów, budżetowanie wielowymiarowego wyniku finansowego; budżetowanie przepływów pieniężnych i bilansu; organizacja systemu budżetowania – funkcjonowanie systemu budżetowania, etapy procesu budżetowania)

TradeCo case
(problematyka: budżetowanie przychodów, wpływów ze sprzedaży i należności; budżetowanie kosztów, wydatków i zobowiązań; sporządzanie wstępnego budżetu wpływów i wydatków; sposoby postępowania w przypadku wystąpienia niedoboru środków pieniężnych; tworzenie master budżetu – przygotowanie końcowego budżetu środków pieniężnych, rachunku wyników i bilansu)

9. Zarządzanie kosztami, przychodami i wynikami przez odchylenia
(wprowadzenie do zarządzania kosztami przez odchylenia – funkcjonowanie rachunku kosztów standardowych, rachunek kosztów standardowych w systemie ewidencyjnym i poza nim; procedury wyznaczania i rodzaje standardów – metody wyznaczania standardów, wyznaczanie standardów materiałów bezpośrednich, wyznaczanie standardów płac bezpośrednich, wyznaczanie standardów kosztów pośrednich, weryfikacja standardów, rodzaje standardów i wpływ rodzaju standardu na analizę odchyleń; ogólny model analizy odchyleń i odpowiedzialność menedżerów za odchylenia; analiza przyczyn powstawania odchyleń i zarządzanie kosztami przez odchylenia)

BestService case
(problematyka: krytyczna analiza raportu kontrolno-wynikowego stosowanego w firmie; wyodrębnianie kosztów stałych i kosztów zmiennych; podział kosztów mieszanych na część zmienną i stałą; budowa prawidłowego raportu kontrolno-wynikowego; budowa raportu z odchyleń uzgadniającego wynik planowany i rzeczywisty)

ProduCo 1 case
(problematyka: analiza odchyleń w rachunku kosztów standardowych zmiennych; pogłębiona analiza odchyleń kosztów materiałów i płac bezpośrednich; pogłębiona analiza odchyleń kosztów pośrednich zmiennych i stałych; analiza odchyleń kosztów sprzedaży i zarządu; pogłębiona analiza odchyleń marży brutto, cen i ilości sprzedaży; budowa raportów dla menedżerów – dla zarządu, dla menedżerów ośrodków odpowiedzialności za koszty, dla menedżerów ośrodków odpowiedzialności za zyski; ewidencja odchyleń na kontach)

ServiceCorp case
(problematyka: zaawansowana analiza odchyleń marży na sprzedaży – odchylenia poziomu sprzedaży, struktury sprzedaży, ilości sprzedaży, wielkości rynku i udziału w rynku; wykorzystanie odchyleń do zarządzania – określanie odpowiedzialności za odchylenia i identyfikacja ich przyczyn)

10. Zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard)
(strategia przedsiębiorstwa a rachunkowość zarządcza; zrównoważona karta wyników jako system pomiaru dokonań; perspektywa klientów; perspektywa procesów wewnętrznych; perspektywa rozwoju; perspektywa finansowa; cele i mierniki ich realizacji w poszczególnych perspektywach)

NewHospital case
(problematyka: budowa zrównoważonej karty wyników; przypisywanie celów do poszczególnych perspektyw; przyporządkowanie miar do poszczególnych celów strategicznych; mapa strategii; powiązania między celami strategicznymi i ich kierunek; etapy wdrażania zrównoważonej karty wyników)

QuickMeal case
(problematyka: cele i miary ich realizacji w poszczególnych perspektywach strategicznej karty wyników; interpretacja trendów w wartościach miar celów strategicznych; ocena sukcesu realizacji strategii)

BusinessTrain case
(problematyka: cele w poszczególnych perspektywach zrównoważonej karty wyników; sprawdzenie poprawności przypisania mierników realizacji celów; pomiar satysfakcji pracowników)

BusinessAcademy Case
(problematyka: perspektywa finansowa, perspektywa klienta, perspektywa procesów wewnętrznych i perspektywa rozwoju w zrównoważonej karcie wyników; zależności przyczynowo-skutkowe w mapie strategii; cele strategiczne, mierniki celów strategicznych i postulowane (docelowe) wartości tych mierników; sprawozdania i raporty oparte na zrównoważonej karcie wyników)

11. Szczupła rachunkowość zarządcza (Lean Accounting)
(wprowadzenie do szczupłej rachunkowości zarządczej; rachunek kosztów i wyników strumieni wartości; rachunek kosztów cech i charakterystyk produktu; tablice wyników i mierniki dokonań; zarządzanie łańcuchem dostawców)

WoodFurniture case
(problematyka: przygotowanie i analiza rachunku wyników strumieni wartości; podstawowe zasady szczupłej rachunkowości zarządczej)

FurnaceCo case
(problematyka: kalkulacja kosztów produktów w strumieniu wartości, przygotowanie i wykorzystanie macierzy cech i charakterystyk produktu)

ProChair case
(problematyka: wskaźnik rzeczywista produkcja w toku do standardowej produkcji w toku, wskaźnik operacyjnej efektywności urządzeń, wskaźniki wykorzystywane do analizy dokonań w ramach strumienia wartości)

Moduł C – Wsparcie organizacji w zarządzaniu strategicznym i zarządzaniu wartością firmy (2 dni)

Dyrektor finansowy odgrywa istotną rolę w tworzeniu strategii firmy – szczególnie w obszarze finansowej oceny inicjatyw strategicznych, Szczególnie w dużych organizacjach tworzy system zarządzania wartością firmy np. w oparciu o model Economic Value Addend (EVA).

1. Finansowa ocena inicjatyw strategicznych:
a) tworzenie modeli finansowych dla inicjatyw strategicznych,
b) analiza wrażliwości kluczowych zmiennych w modelu finansowym,
c) analiza zdyskontowanych przepływów pieniężnych jako metoda oceny efektywności ekonomicznej inwestycji,
d) określenie ryzyka i finansowania nakładów inwestycyjnych dla inicjatyw strategicznych. Drzewka decyzyjne metodą wyboru optymalnej inicjatywy.

2. Średnio i długoterminowy plan finansowy firmy:
a) określenie potrzeb kapitałowych, źródeł ich pokrycia i struktury kapitałowej przedsiębiorstwa,
b) rodzaje strategii finansowania, a kapitał obrotowy:
• agresywna,
• umiarkowana,
• konserwatywna.
c) konsekwencje niezrealizowanego planu finansowego, wpływ na płynność i terminowe regulowanie zobowiązań,
d) cykl koniunkturalny, a plan inwestycyjny.

3. Model zarządzania wartością firmy.

4. Wykorzystanie rynków finansowych:
a) rynki finansowe – krwioobieg gospodarki (przegląd rynków finansowych z uwzględnieniem czynników, które wpływają na ich sytuację oraz wykorzystania ich w przedsiębiorstwie),
• rynek kapitałowy, czyli giełda (najważniejsze pojęcia związane z rynkiem takie jak indeks giełdowy, skrótowe omówienie procesu IPO, czyli wejścia na giełdę. Po co? Jak? Ile to kosztuje? Doradcy? Itd. itp., czyli temat pozyskania finansowania przez firmę. Przykłady. Elementy analizy fundamentalnej spółki. To jest potrzebne do procesu IPO, czyli przeprowadzenia emisji pierwotnej),
• rynek obligacji (podstawowe pojęcia takie jak rentowność, przeprowadzanie emisji obligacji, podobnie jak przypadku emisji akcji skrótowe omówienie procesu. Znowu pod kątem zdobycia finansowania. Porównanie różnych sposobów pozyskania środków: kredyt, leasing, emisja obligacji. Przykłady),
• rynek walutowy (zasady funkcjonowania, podstawowe kwestie dotyczące kursu walut, zakupy/sprzedaży walut),
• rynek pieniężny (podstawowe zasady, skąd się bierze cena pieniądza na rynku, jak tworzy się stawki referencyjne i gdzie się je wykorzystuje. Sytuacja na rynku europejskim, czyli reforma LIBOR, co ma wpływ na wszystkie instrumenty oparte o tę stawkę).

5. Ryzyko oraz instrumenty ograniczające:
a) zabezpieczenie ryzyka walutowego i stopy procentowej:
• rodzaje ryzyk, w tym rodzaje ryzyk finansowych,
• ryzyko walutowe (podstawowe pojęcia związane z ryzykiem walutowym i zarządzaniem nim w firmie, instrumenty ograniczające ryzyko walutowe: Forward, Swap, opcja, rodzaje opcji, złożenia opcji (np. risk reversal), jak stosować, na co uważać, jak budować struktury),
• ryzyko stopy procentowej (podstawowe pojęcia, instrumenty ograniczające ryzyko: FRA, IRS),
• CIRS jak instrument zabezpieczania przed ryzykiem walutowym i stopy procentowej,
• inne instrumenty np. SWAPTION

6. Podstawowe czynniki i procesy definiujące otoczenie makroekonomiczne przedsiębiorstwa:
a) sytuacja makroekonomiczne, przegląd podstawowych wielkości, jak się je liczy, jak je czytać,
b) państwo w gospodarce ze szczególnym uwzględniam banku centralnego i mechanizmu transmisji polityki monetarnej.

7. Przegląd sytuacji na świecie i w Polsce wraz z perspektywami jej rozwoju.

Moduł D – Lider i jego rola w zarządzaniu zespołem finansowo – księgowym (1 dzień)

Niniejszy moduł poświęcony jest roli lidera zespołu finansowego – księgowego. Jego zadaniem jest zbudowanie w świadomości kandydatów oraz wszystkich osób aspirujących do objęcia funkcji szefa, szerokiej perspektywy funkcjonowania osoby zarządzającej zespołami finansowymi bądź księgowymi. W ramach modułu przewidziano doskonalenie umiejętności – menedżerskich, osobistych i zarządczych – mających bezpośredni wpływ na efektywność funkcjonowania poszczególnych członków zespołu. Jednym z fundamentalnych celów jest pokazanie potencjału i możliwości jakimi dysponuje menedżer w swojej codziennej pracy, a także omówienie najlepszych praktyk i rozwiązań wspierających zarządzanie w służbach finansowych. Wiedza z obszaru budowania optymalnego zespołu oraz zarządzania przez cele zostanie dopełniona praktycznym treningiem rozwoju kompetencji z zakresu budowania własnej postawy oraz kreowania wizerunku „szefa”.

1. Przywództwo: kiedy powstaje i jak się rodzi – specyficzne uwarunkowania przywództwa w działach finansowych i księgowych.

2. Kształtowanie autorytetu przywódcy oraz ustalanie „granic” w relacjach z pracownikami służb finansowych.

3. Kierownik, lider, przywódca, ‘coach’ itp. – kim być dla swoich pracowników oraz jak organizować pracę zespołową.

4. Wydobywanie z ludzi tego, co w nich najlepsze, czyli sztuka motywowania i angażowania do pracy.

5. Określenie własnego, preferowanego stylu zarządzania i jego konsekwencje dla efektywności pracowników w działach finansowych.

6. Zależności między stylem zarządzania, a poziomem rozwoju pracowników – efektywność stylów przywództwa.

7. Kierowanie przez cele, a dobór członków zespołu. Budowanie optymalnego zespołu pracowników w kontekście kompetencji personalnych osób pracujących w służbach finansowych.

8. Jak zapobiegać niepowodzeniom – sposoby przekazywania informacji zwrotnych oraz podejmowania decyzji personalnych.

9. Świadome kształtowanie wizerunku lidera pomocnym narzędziem przewodzenia.

*Kolejność omawianych bloków może ulec zmianie